在徐工液壓件公司挖掘機油缸產品線上，工人師傅們正熱火朝天地忙著出口日本液壓缸的生產製造。這批產品交付，要趕在客戶要求的20天內完成，本是一件令人十分頭痛的生產任務，但整條產品線卻顯得有條不紊。與以往由管理係統不停“推動”產品製造進度不同，現在的油缸製造，以客戶為中心的目標導向極為明確，仿佛有一支無形的手在“拉動”產線向前運轉。這一切，正是源於徐工綠色創想《核心零部件企業基於業績管理的精益製造體係構建與實施》項目所帶來的收益。

“上個月咱們實現了900台套的銷量，單月銷售額突破千萬大關，雙雙創下公司挖掘機油缸的單月銷量和銷售額曆史最高記錄，希望大家再接再厲！”在月度攻堅指標目視化看板前，挖機缸運營部副總監劉炳坤指著漸次上揚的紅箭頭，話語鏗鏘有力。誰能想到，2016年的這個時候，劉炳坤還在為如何按時交付產品而發愁。生產線每年要麵對6500餘種產品，而批量小於20的卻占到78%，每一筆訂單完成後，所涉及的圖紙設計、樣件采購、工藝優化、產線調度都要根據新產品重新調整，品類複雜、工藝重複性小的難題，已成為一大瓶頸。

如何打通製造係統的“任督二脈”？借助綠色創想的契機，由技術、工藝、采購、營銷、財務等各係統專員組成的群策群力團隊，經過一輪輪城鎮會議和頭腦風暴後，決定用業績管理實現拉動式生產。

以安全、質量、交付、成本、人員等維度為橫軸，員工、產線、公司三級平台為縱軸交叉形成的73項關鍵業績衡量指標，借助目視化管理、月度業績報告、業績看板平台等載體，實現了數據無縫傳遞的目視管理，並針對存在差異的各項指標創新性的建立了BOS（Business Operating System），可讓業績管理指標從數據目視、使用、改善提升形成閉環，讓問題的改進有了基於事實的數據依據，使經營指標得以層層分解至個人。

賦予製造係統全新的“經絡”後，收效是顯而易見的。作為試點單位，挖掘機油缸運營部2016年僅四季度便超額完成接近全年的三分之一的指標任務，較2015年同比增長64%，2017年更是打破單月銷量和銷售額曆史最高紀錄，提前完成過半目標。為全麵推廣業績管理體係，公司在實現業績管理係統數據收集及管理的標準化的前提下，形成了獨具特色的基於業績管理的標準對話係統，以涵蓋“時間”、“事件”、“方式”三位一體的科學模式進行，讓員工自參與目標達成，解決過程中問題及優化改善，形成了人人肩上有指標，千斤重擔大家挑的良好氛圍，搭建起一個讓員工從執行者到經營者轉變的平台。

計劃完成率升至91%、庫存降低25%、製造周期縮短20%……一係列數據表明，全維業績管理這一塊精益製造的“壓艙石”， 不僅大幅降低了製造資源投入成本，促進了產品準時化交付，也為在混合生產條件下實現高質量、低消耗的生產方式，探索出一條有效路徑。(本文來自徐工液壓件有限公司)