模式制胜年代
王民在很久之前为徐工勾勒的同心多元化发展模式目前正在不断完善之中。这种战略模式使徐工这台历史悠久的钢铁机车一直在正确的方向上行驶,不曾旁生枝节。
而现在,当徐工的同心圆的圈数不断增加,产品系列不断丰满的时候,王民有了更新的想法。“徐工未来要做到:能吊能挖、能摊能平、能推能压、能铲能运,为客户提供整套的一体化解决方案。”他如此描绘着徐工的未来。
“实际上,徐工具有这样的实力”。业内人士评价道。徐工本身就有工程起重机械、路面机械、压实机械、铲土运输机械、混凝土机械等十几大类主机产品。竞争对手们对于行业的覆盖率离徐工还有一定距离。
即便如此,王民可能仍然觉得不够。也许在王民上任伊始,他就在盘算着如何将徐工的各个版块有机整合,如何改变各个产品单元独自作战的局面獢对于战略层面的新市场机会,王民会从徐工集团的角度去把握,诸如:研究许久,但是因为没有核心零部件而最终放弃的风电业务。对于各细分产品中的新市场机会则交由各子公司分头开拓。诸如:徐重的消防车系列产品,正在大力开发的应用于风电场的高空作业车等。两者的相同点在于这种开拓不仅是从业绩增长的目的出发,而且还基于对产品系列的完善。诸如:徐工科技最新推出的“第四代筑路机械产品”。
王民的棋子按照规划一个个地走在恰当的位置上。当2008年,陶建幸的春兰汽车归属徐工后;当今年7月,隶属于上汽的彭浦机器厂的“巨力”推土机嫁入“徐工”时,王民觉得是时候将整个棋局和盘托出了!
然而关键的问题是:谁才有如此巨大的财力购买徐工的全系列解决方案?王民的答案是——“国家队”的大客户。
今年5月份,徐工成立了徐州徐工铁路装备有限公司,主营工程机械及铁路施工专用设备、城市轨道交通和场地运输车辆产品和零部件的生产、销售。据相关人士透露:成立没多久的徐工铁路装备公司已经与相关企业建立了合作关系。
紧随其后的是在今年7月份,徐工与葛洲坝集团股份有限公司签署了战略合作协议。徐工将为葛洲坝提供各类施工机械和备品备件,甚至细化到提供操作人员。
中国的基础设施建设正处于前所未有的大发展时期。掌握高速公路、高速铁路、水电、石油等设施建设的“国家级”企业需要的设备往往以数百台计。这种集群效应是一台台卖产品的“零敲碎打”模式永远无法实现的。
当徐工把注意力聚焦在“大项目、大工程” 之上时,市场的回报接踵而来。据知情人士透露:“某大型企业正在西南兴建一个占地约16平方公里的大型炼油厂,每天有近300台不同的设备同时开工,其中竟有着近70%的徐工产品,清一色的“徐工黄”!
值得王民高兴的是,徐工是中国工程机械行业提出并有能力实践“成套服务和一体化解决方案”模式的首家企业。虽然之前也有公司提出要为“客户提供全系列产品”的战略规划,但是他们的产品线并没有丰满到足以支撑这种目标的地步。
即便是已经在国内已经领先一步,但是这对于徐工世界级的规划还是不足够的。在王民的潜意识里,徐工早已和卡特彼勒、小松等巨头紧紧对标,徐工的高层们也一直在研究:为何卡特彼勒的经销商团队极为稳定?卡特彼勒做了怎样的流程优化才能够为任意一台设备在48小时内提供备品、备件?……
有业内人士分析道:“工程机械行业的竞争已经由过去的产品竞争演变为全产业链条和全价值链条的竞争。从基础的物资采购到产品生命周期的终结,竞争几乎无所不在;从供应商到经销商,每一个环节都有着激烈的火拼。而制造服务业作为产品生命周期管理的关键一环却是国内企业相对不成熟的短板。
王民自然不会放过这个鲜明的利润增长点。2007年试水的徐工融资租赁业务对销售的拉动已经彰显后劲。只不过王民的算盘不仅仅打在融资租赁上,他想要完善的是服务业的产业链条。
数年前,很多媒体曾经感慨道:“到了徐工差不多就是到了徐州”。当年在徐州生存着大量以给徐工配套为生意的公司,同时也诞生了一大批以租赁徐工产品、承揽工程业务为生的企业。当徐工逐渐将大多数零部件收回自制时,死掉了一批企业。而那些从事徐工产品经营租赁业务的小公司也因为思维局限、规模太小而举步维艰。
徐工正在考虑对这部分资源进行整合。吴江龙是徐工机械的CFO,同时也是徐工租赁公司的董事长。他表示:“整合徐州周边分散的经营租赁资源并不需要太多成本,但是却能够完善公司的产业链条,并使得徐工的现代服务业增加一块新筹码。”试想在不久的将来,一个以徐工之名在工程市场上承揽业务的租赁公司将会拥有怎样的说服力呢?
王民是一个危机感很重的人,他一直用“站在未来看现在”的理念给徐工带来了一次次的组织变革与管理维新,让这个老国企的血管里流动着时代味浓烈的新鲜血液。而刚参加完长江商学院培训的徐工高管们也正努力向王民要求的“全球化视野”转变。
对于徐工而言,要达到“世界级”无疑还有很长一段路要走,但在波兰设厂、联手斗山、且并不否认可能在海外展开投资并购的徐工已经“在路上”了!