對於很多試圖通過海外並購實現市場擴張的中國企業而言，2008是一個交織著興奮和沮喪的年份。全球金融危機爆發，資產價格下跌，難得一見的“抄底”機會凸現在中國企業麵前。但是如果這一年你真的是為抄底而出手—那你隻能認賠了，因為2008年不是底。
有一家中國工程機械行業的龍頭，恰恰是在這一年出手並購了歐美同行，現在來看，它無疑是“買貴了”。這家企業就是中聯重科。
三年前的9月，中聯重科攜手三家戰略投資夥伴，弘毅投資、美國的高盛和意大利的私募股權基金曼達林，以現金收購方式獲得全球排名第三的混凝土機械製造商—意大利CIFA公司100%的股權。其中中聯重科出價2.71億歐元，占60%股份。那個9月，正是雷曼兄弟破產，全球金融危機全麵爆發的時候。
事隔三年之後，麵對記者重新翻出的“貴與不貴”的問題，中聯重科副總裁、海外分公司總經理何文進一點也不驚訝。
“收購之後，很多人熱衷和我們討論這個問題。”他的手指隨意在桌上滑動著，“收購價格並不是最關鍵的。應該這樣來看，第一，你是否買到了真正所想要的東西，能不能形成協同效應，事後證明，我們實現了預先設想；第二，當時我們的出價絕對不是最高的，競爭對手出價比我們高出很多；當時這個行業有著自己的PE值，而我們的倍數並不高；第三，中聯收購CIFA，是在財務能力承受範圍之內；第四，試想一下，如果放在現在這個時候，就買不到這麽好的公司了，人家是不會賣給你的。”
並購CIFA後，中聯重科還接觸了不少企業，也有著機會，但最終還是決定緩緩再看。“雖然是發生在金融危機期間的並購，但我們衡量的標準是，是否符合企業戰略。抄底便宜，但不是每個人都可以得到。”
危機下的“婚約”
“CIFA有著八十多年的曆史，在歐洲市場排名僅次於德國大象，如果要重新締造這樣一個量級的品牌，需要有多少投入？”何文進感慨道。
的確，CIFA是個香餑餑，公開招標出售的消息放出後，很多國際巨頭躍躍欲試，僅中國就有4家企業火速奔赴意大利。其中就包括中聯重科的同城兄弟—三一重工(15.79,0.74,4.92%)。這是一場注定影響行業競爭格局的競購，沒人敢於輕視。
中聯並非出價最高者，但最終抱得美人歸。“說的玄乎點，是緣分。對方整個的理念、文化，我感覺和我們還是有共性在裏麵；對於一些事情和人的看法，比如對人的尊敬，對體係的尊重，我們兩個企業也比較相似。”何文進描述著，“當時CIFA的管理團隊，因為擁有股份，也參與了與潛在收購者的會談，事後他們告訴我們，覺得CIFA和中聯的匹配性比較好。”
並購完成，中聯重科如願成為全球混凝土機械行業老大。但苦日子接踵而至。
“金融危機對我們來說，既好也不好。不好在於，市場數字很難看，歐洲滑坡50%，而CIFA的業務構成裏60%的貢獻來自歐洲市場，受金融危機影響很大。好的一麵，東西方，人性是一樣的，在困難的時候，大家更容易以誠相待，雙方貼的更近，加快了兩個團隊的融合。”何文進評價。
金融危機最深重的2008年，中聯重科通過意大利媒體鄭重承諾：保持原管理團隊和員工隊伍穩定。危機期間，沒有一名意大利員工被辭掉。這種信任和責任意識獲得了巨大回報：麵對同行的邀請，CIFA沒有一名骨幹員工流失，管理團隊甚至主動減薪，自籌資金為公司增資，和公司共命運。這種狀況在危機時期的意大利極為罕見，在當地產生巨大的社會影響。
2011年1月25日，意大利總統納波利塔諾在羅馬向中聯重科董事長詹純新親自頒發了“2010年萊昂納多國際獎”。褒獎他在中意經濟合作中做出的重要貢獻，這也是中國企業家首次獲得這個國際獎項。
協同效應
這並不是中聯重科的第一起海外並購。早在2002年，中聯重科就並購了英國保路捷，當時僅僅投入了1000萬元人民幣，與CIFA這種戰略級收購相比，簡直就是小CASE。
更多的並購發生在國內市場—在工程機械行業，中聯重科是公認的“並購王”。2001－2008年間，它連續並購了9家企業，包括2家國外企業、2家民營企業和5家國有企業。
一係列並購之後，中聯重科逐漸摸索出“裂變+聚變=全球化”的競爭策略。裂變的意思是將種類不同的產品單獨成為獨立的事業部。裂變的對象基本是中聯重科在國內收購過來的；聚變則是把國內和國外的同類產品合在一塊兒。詹純新曾表示，“如果我們中國的工程機械企業不走出去，必然會重複家電業的老路。”那是一條在價值鏈低端同質化競爭的紅海之路。他期待的是有技術含量的競爭。
2007年，中聯重科正式啟動國際化戰略，核心內容是：通過收購國外企業，對各業務部門進行產業整合，最終目標是成為真正意義上全球化運營的公司。
詹純新當初希望在並購CIFA後，能充分利用中國製造的優勢，在中國生產零部件，然後運回意大利組裝—即使計入海運成本，仍然是“便宜太多了”；而原來零部件生產線上的工人則轉移到組裝車間中，以大大提高CIFA產品的出貨能力和競爭能力。事實上，這三年來，並購聚合所發生的“協同效應”遠比這個豐富。
其一、CIFA的研發能力被中聯重科所用，在中國的中聯產品很大程度上用了CIFA的技術；而雙方研發團隊結合後，原本15個月的研發周期，縮短為12個月，提高了市場反應速度。
其二，中聯重科建立了CIFA“廠中廠”，由CIFA的人進行管理，幫助其探索整個CIFA工藝流程的優點。
其三，關鍵零部件采購渠道，協同效應非常高，降低了成本。一些液壓件，在歐洲由CIFA進行采購比中聯重科自己采購要便宜20%左右；而一些基礎性的結構件，在中國境內采購更為劃算。
其四，CIFA產品在歐洲、中東、北非等地區比較強，而中聯重科產品在東南亞比較強，雙方互補性很高，可以相互進入對方的強勢區域。並購前中聯產品在歐洲市場出貨量不大，並購之後半年多時間，就開始通過CIFA渠道賣中聯產品。
一個渠道賣兩個同類產品，會不會形成內部損耗？“定位不同，可以避免相互幹擾。”何文進對記者說，“在歐洲市場，我們是做雙品牌：需要高端品牌的，有CIFA；追求性價比的，有中聯產品。”
通過協同效應，中聯重科幫助CIFA降低了生產成本，省下來的錢就用來加強銷售“武器”：推廣費用增加，渠道刺激增加，售後服務會更好。“這樣一個組合，應該比競爭對手做的更好。”何文進認為。
不過，目前來看，由於歐洲市場持續不景氣，目前海外收入和利潤對中聯重科的貢獻占比仍然比較低。對此，何文進並不過分憂慮：
“我個人感覺，評價一個收購案，不能看它兩三年內的數字，這無法證明成功與否。評價我們收購CIFA的成果，要看看我們的最初目的，我們當初看重它四個方麵：渠道、供應鏈整合能力、研發能力、品牌。回頭來看，在這些方麵我們都取得了不少收獲。中聯重科自身的實力因為收購有了很大提升，這點我認為很關鍵。”
