“十二五”打造千億玉柴
新浪財經：晏主席您好，非常感謝您今天接受我們的訪問，您知道2011年是玉柴集團的60周年，然後也是千億玉柴的第一年。現在快到年底了，我們在年初定下的400億元的銷售目標，現在完成的怎麽樣？
晏平：“十二五”我們定下來要做千億的目標，那麽今年又是“十二五”的開局之年，我們今年定下來整個集團的銷售規模要跨進400億這個門檻，對整個集團公司的“十二五”計劃具有非常重大的意義。那麽從目前來看的話，今年進入400億是沒有什麽問題了。2011年1月到10月份，我們已經完成了將近370個億，全年的規模應該是410到420個億左右。
為什麽說對“十二五”是個關鍵之年呢？就是今年是為以後四年奠定了產業展開了基礎非常重要的一年。而且多年來，玉柴集團原來叫一枝獨秀，就是在發動機這個板塊裏麵是非常的強大的。在“十一五”期間裏麵，發動機的銷售規模一直占了70%的規模，其中公司的其它五大個板塊相對說比較弱的，但是今年整個情況出現比較好的形勢了。今年發動機的板塊和其它的五個板塊，就變成了半壁江山。也就是我們整個這五年內，我們通過這幾年的努力，調整了產業結構以後，得到了大幅度的這種平衡。
過去，國家的發動機市場一旦不好，整個集團公司那就出現大的問題。今年400億的規模裏麵，發動機這個板塊有200個億，集團公司其它的子公司裏麵有200個億。這裏有個數據可以說明。我們在2005年末的時候，我們那時候剛好過100個億，那時候發動機的板塊應該占到85個億，其它集團公司幾個板塊才占15個億的規模。你看5年以後，整個的集團公司的產業結構進行了重大的調整。
到了“十二五”，就是2015年末，我們預計發動機的板塊應該在集團公司裏占到40%左右，就是其它的板塊已經是迅速的成長起來了。所以說今年的400個億，具有很重要的意義。
新浪財經：那你覺得今年的市場情況怎麽樣？
晏平：今年市場確實不好。實際上按照我們今年規劃的，我們應該是鎖定在460個億的，可我們現在少了接近40個億。這個不好的話，原因有那麽幾點。
第一個是就是我們國家今年的汽車產業政策出現了重大的變化。2008年發生金融危機以後，我們國家的所有的政策裏麵是為了拉動內需，所以特別是在汽車產業裏麵，圍繞企業產業鏈裏麵的話，國際出台了一係列的政策，我們老百姓看到的比如說汽車下鄉，農機下鄉，家電下鄉。國家進行大規模的補貼，很多農民買了當時的產品，實際上並不是當年他需求的，因為國內有補貼，他就先買回家。你比如說我舉個例子，農機產品，我們三萬塊錢一台產品，國家可能補貼二三塊錢，農民覺得很合適，他並不是說當年整個我們國家市場需要的。所以2008年一直到2010年，整個的內需的拉動非常強勁，所以我們有句話就是，實際上這三年，我們在汽車行業裏麵吃了些過頭糧。
那麽到了今年，一個是大家看到整個的房地產市場。第二我們國家的鐵路建設規模，大幅度的降下來了。還有整個工程機械裏麵，比如說整個的市場需求也沒有那麽強勁。我們玉柴主要是做動力的，我們給國內的汽車，工程機械、農業機械做配套的。所以今年，從我們這個產業來說，確實問題很大。剛才給你講到我的發動機，我十多年說發動機 這個板塊一直是保持兩位數的增長速度，唯獨今年出現了負增長。我去年一直保持在15%到20%的速度，今年發動機的板塊和往年比應該掉了5個點左右。但是，今年集團公司這塊發展就非常好。所以和我們原來預測的話，少了40個億的規模。這個可能和整個的國際市場相關。
還有一個很重要的一個原因，我們國家整個金融政策進行重大調整，給我玉柴做上下遊的供應商，他的整個資金平台出現了很多問題。我的工程機械這個板塊裏麵，按揭原來全部由金融部門給我提供按揭的，現在基本上全部停下來了。那麽我這個規模還不能丟，就由我的產品給到我的代理商，原來這個代理商通過按揭的平台由銀行給的支撐，現在全部由我來支撐，大大的加大了我的財務費用。
我們今年的工程機械的板塊，財務費用可能超過2個億，去年我們的整個財務費用才是4000萬。就是說我今年賺的錢基本上是等於給銀行賺的錢了。我發動機這個板塊的財務費用可能會超過1個億，去年是6000萬。整個集團今年財務費用和去年比就超過4個億。所以這多方麵，一個是市場的拉動，在有就是國家產業政策，在有的話，過年來我們國家汽車市場的 高速發展，可能也需要到了調整的階段。而且我預測明年也不會好到哪兒去。
新浪財經：那什麽時候才會變？
晏平：我覺得可能明年下半年以後吧。這個問題倒不大。像我們玉柴這種企業，說心裏話，我們具有在國際國內極強的競爭力。關鍵是一大批中小企業，包括給我做配套的企業，還有原來和我們並不在一個平台，但也算競爭對手的企業，他們的日子是非常非常難過的。像玉柴這種企業，說真心話，隻不過今年我們的規模稍微調整下，效益稍微下降一點。這個市場不會永遠天天像過年一樣的，可能我們今年更大的精力放在我們內部管理，產品質量的提升，再有整個產品的儲備，人員的儲備，我們產業結構調整方麵。
今年我們用了相當大的精力，都放在調整內部管理。而且我內部給他們提出來的，利用今年、明年、後年三年時間，把我整個發動機這個板塊裏麵的產品質量要提升100%，我們用數據來支撐我們的產品質量。那麽要提升這個產品質量到100%，有大量的工作需要做。一個就是我整個的管理體係要進行重大調整，第二我自身的硬件設備，要上硬件設備。
比如說我的技改，我的整個產能要做儲備，還有很重要的，我的內部管理要進行大部分的提升。所以我們的管理團隊，我們的研發團隊，一個是到海外，歐洲啊、英國、美國，我們要學習人家先進的管理製造經驗。第二，現在我們的同行的在世界上的五百強，基本上在中國。你比如說波許、康明斯、波賽特這些，在國內都建立了它們的工廠。它們的工廠的裝備和管理水平和它的海外是同步的，我們也派出了將近上百人的團隊，到了全國的七八個工廠去學習。
學習回來後，每一個高管，每一個工廠的子公司領導都要給我寫一個心得體會。就你學習你有什麽體會，你今後應該怎麽做，要給自己定一個目標。這個目標是在三年裏麵我們要實現的。所以利用今年，實際上就是市場的這個機會，我們把我們更大的主力放在提升我們內部管理，再有就是產品的提升。
我們規劃“十二五”玉柴要實現1000個億，靠現在的產品平台，靠現在的整個管理模式，靠我們現有的資源，是遠遠不夠的。我曾經跟政府說過，按我現在的規模，實際上就是300到400個億個規模，那麽要做到1000個億，首先是資源，資源裏麵最重要一塊是人力資源不夠。你比如說我的研發機構，研發團隊，那麽我的整個產業規劃光靠在玉林地區不行。
再有一條就是我們要和國際接軌。我們新開辟的產業，我六大產業板塊裏麵，要和國際接軌。現在你們可能也知道，我們所有的市場都是放開的。中國的市場是有放開，就是你一定下來這個規劃，你不能說放在我玉林，放在廣西，放在中國都不行，一定要國際接軌。所以這些來說，可能在未來五年裏麵，真正考驗我們玉柴的，剛才我進到，“十二五”裏麵怎麽樣跟國際接軌，我們的產品怎麽樣和世界進行同步，這個可能是根本所在。
