研發為企業帶來生命力
新浪財經：剛才我們談到很多在研發方麵的問題，我想問一下玉柴每年在研發方麵投入人力財力大概是多少？然後在國內外同行業裏麵是一個怎樣的水平？
晏平：這麽說吧，我們每年的研發在發動機領域裏麵，每年是保持在3%左右，基本在行業的中上水平。剛才講到因為我們的產品特別多，你光做一個產品，他配的工程師、研發人員，就配一套人馬，我如果說我是十套產品，我必須準備十套。
不光是這樣，我賣到市場去，我的服務技術人員，我還有很多服務工程師啊。他一套人馬也不行，你要配十套。所以我這個成本相對來說，就投的比較大。包括在其他的子公司裏麵整個研發，我們一年的話應該說在十幾個億，從目前來看，實際上還是不夠的。不過我們在“十二五”裏麵，剛才講到一個是產品研發裏麵，我們要投入大量的錢，剛才你也看到，人才建設方麵準備要投很多錢。
比如剛才說我要蓋房子，還要引進來博士，博士來這裏一般是提供一套裝修好的150平方米。還有他們的工資成本，還有一個很重要的，每年送他們出去培訓。我從每年開始，我決定整個集團每年選派100名的工程技術人員，到海外進行短期的輪訓、培訓。每年100名，現在正在做方案，這個預算的話可能要幾千萬。所以這整個的過程中，可能在未來“十二五”裏麵，我們在研發的投入還要大大的高於“十一五”。
你比如說我現在在南寧建立我的研發工程研究總院總部，蓋了非常漂亮的，將來有比較前瞻性的實驗室，整個研發的流程，新的研發體係，南京工程院。現在已經差不多蓋完了，馬上要進行裝修。所以“十二五”裏麵，我們整個在決策裏麵對研發的投入，我有句話告訴預算部門，別的部門我對成本控製非常嚴的，研發你隻要提出項目，你多少我給多少。你隻要提的出來。我對研發這塊，實際上是不關門的。我這兩年在整個集團裏麵，成本控製是非常嚴的。唯獨對研發有個口兒，我對工程研究院這幫專家說，我口袋幫你撕開。但是有一條，你必須知道我要做什麽，經過評審，我們需要解決的，我從來不關。
這點來說，我說的更直白一點，我今年如果掙十個億，我願意拿出2個億，我明年掙15個億，我可能願意拿三到四個億，多拿出來。就是股東不一定非要分那麽多，沒有非常強大的研發體係，沒有一如既往堅定不移的對研發的投入，這個投入不光是金錢，我覺得很多是軟件的投入。這個企業就沒有生命力。
我一開始跟你講到，現在競爭真的不是國內競爭，我必須和國際競爭了。我的產品現在海外全方麵進來了，我要攔住他們，靠什麽？靠我的產品，我的產品靠什麽，就靠我整個的研發團隊給我提供非常好的產品。所以有句話就說，我們這一年十多個億，實際上我覺得還不夠，“十二五”裏麵可能還要采取一些超常規。
超常規一個是後續的培訓要跟的上，很多大學畢業生，博士，碩士來以後，他三年五年後，他對自己的職業生涯的培訓看的很重，而且我們覺得是應該的。為什麽？原來大學學到的基礎知識，他到了這個單位以後，做專項以後，比如說做燃燒啊，做機械開發啦，他需要專門的再指導。這個對人才建設是非常重要一個環節，他覺得你這個企業對我們的知識非常重視。
還有你剛才講到的，我要新進五六千名大學生，多增加五六千名的研發人員，他的後續的保障，這個任重而道遠。這塊兒的投入可能是相當巨大的，但是玉柴完全有這個實力。特別是我作為董事長，我有這種認識，這個認識是很重要的，你首先覺得他值得投入才能投啊。很多企業家、主要領導什麽的，這塊兒就不舍得。反正我告誡我們團隊，我說我在玉柴裏麵，對研發的投入一定要放在最重要的位置，他隻要能夠提出項目來，經過評審。我說這個預算，我基本上不關門。其它預算是很嚴格的。我的預算叫剛性預算，當年編製的預算是不能調的。隻有對研發，他是滾動的，你隻要提出項目來。
新浪財經：剛才你就說出了研發方麵，其它方麵的成本控製是很嚴格的，有沒有一些具體的措施，說要怎麽樣去控製成本？
晏平：比如說幾點啊，一個是我們在製造業的成本，有這樣的成本，原來做這台發動機，比如說要一萬塊錢，那我通過優化流程，我通過試驗的手段，我現在每年光玉柴試驗用的油要五千萬，什麽概念呢？就是作完以後，我要進行熱機，試機，要燒掉五千萬的汽油啊！那麽我就改進工藝，新材料的應用，我整個一致性的性能好了以後，我就不能試驗那麽長時間了，原來是45分鍾，半個小時，15分鍾啊，這是一個。
第二改變設計，這款發動機一些性能我要改變他，我對他的重量要改變他，材料我要新型材料取代它。這個我又可以降低成本了。我再給你說一個直白的，我現在做的缸體和缸蓋鑄造是目前在機械行業領域，是做的最難的，我們叫精鑄。行業內的鑄造廢品率的水平在4%左右，是什麽概念呢？一萬噸有4%是廢品的，玉柴的精鑄水平在1%以內。我這一塊一年就能省兩個億的成本。
還有什麽成本呢？你比如說 我通過上下遊的供應商一起聯合開發。就是開發起來不要自己搞自己的，我要做零部件，把零部件廠家一起找來，這就要一起聯合開發，避免重複的修改，這個也是降成本啊。
在有就是管理水平了。你比如說對我們管理成本啊，差旅費啊，對我們內部的用水用電啊，還有一塊最重要的，對生產崗位的優化。我到玉柴來一直推行一個，就是非生產人員的定員的壓縮比，就是一個車間，這個廠子有1000人，在一線上可能隻有700人，300人是非成本，管理人員啊，統計員等等。我要降低這個，但是降低這個比的話，就要精簡他的人員，要縮減人員。
這裏麵要兩方麵的動力，上麵還要讓他有動力，那怎麽辦？我改變一下薪酬辦法，我對他們這個，不是按照定員給他的工資，我是按照產量和質量來評估。你用1000個人可能清算2個億的工資，你用500個人也是清算2個億的工資，他們有他的內動力，光靠上麵人力資源部來考核，說真心話，還真是掌握不準確。怎麽辦呢？你產一台我給你一塊錢，那麽你今年產了五千萬台，那你就五千萬台的工資。那用多少人是你的事兒，你是不是養那麽多非生產定員。我現在管到什麽程度呢，就是一線的生產工人的清算係數，我給鎖定。也就是說，你把這個工人鎖定以後，那你非生產這塊，你用的越少，這幫人工資越高，等等這些一係列的手段。那麽就是怎麽樣來降低這個成本。我們內部管理來說，我們現在整個流程，用電腦的平台，我們用的都非常好。靠這種工具，現在我們有句話，一天沒有電腦，我們整個玉柴工廠是停工的，是不能運作的，我的物料、我的財務、我的管理、我的流程、我的配件，全部靠ERP AP來支撐啊。沒有這套係統我是無法支撐的。我們在這種應用工具的時候，現在已經習慣了。所以有時候我出差，帶著電腦，基本上我就全部辦妥了。我家裏所有數據，我電腦上都可以看得見。
所以這個成本的控製來說，剛才講了很多，工資、流程、材料、管理，包括人工。比如我再舉個例子，玉柴所有高管沒有汽車，不配車的。整個玉柴幾萬人，隻有我晏平一個人有專車，有專職司機。總經理，他們的總裁都自己開車。每年我把費用給到他們，就是要他有交通費補貼。他要是動用這個單位的車，一公裏兩塊，非常非常嚴格。包括總經理在內。也就是我們玉柴的車該是非常成功的。整個集團就我本人有專職司機，有專車。其它人你要用車就得扣錢，所以他們一定要自己買車。我有幾十台好車幹什麽用呢？隻用於接待。包括接你們來。接你們來是怎麽回事，誰接就費用進這個部門的，費用是全部打到這個部門裏麵去。 所以剛才講到這個成本控製也看出一個什麽，看出一個企業的管理水平。
玉柴在玉林能把產品做到這個水平，能做到行業的龍頭，不光是研發，其它各方麵都是不錯的。企業文化、管理水平、管理手段、生產工藝、裝備水平等等，一定是在行業裏麵也是很好的。他絕對不是單方麵的。你不能說你管理這幫專家很好，生產管理不好。那不是這樣的。
比如說還有一條，我跟我們供應商，我有五百多家供應商，光發動機，還不算工程機械的。這都很關鍵，我肯定要把我的供應和我的競爭對手，我一定要建立我的關係要好於他們。我說的關係好什麽意思，當我們出現困難的時候，這些供應商第一個是會站在我這邊來。當我們發展好的時候，一定要我的供應商是同步賺錢的。
我跟我的供應商是平等的，並不是因為我的企業比他大，他給我配套，我就有強勢一麵，我們從來不做這個事情。每年供應商大會，我都去講話，我講話中心一個是介紹玉柴的文化，講玉柴的戰略。最重要講的是玉柴和供應商的平等公平的這種公正的關係。這是我開的行業的先河。一般是我給主席長，主席長是強勢，別人給我供貨，我是強勢，就是誰是下遊誰強勢。我就要扭轉這種局麵。而且我們自己也處理了一些人，對供應商的不公平，態度不好，卡了，要東西了，我們也處理一大批。 而且我在大會上敢跟供應商說，你們有任何事兒可以跟我舉報，我隻要發現，我絕對手下不留情。就是要建立一種良好的企業文化。人家有一句話就是，說晏總跟你做供應商，安全係數特別大，心情特別舒暢。
我有時候告誡我自己，畢竟我是讀過書的。中國的曆史我還是有一定研究的。要別人尊重你，最重要的是你先尊重別人。我要求別人做到的事兒，我先做到。這是最基本的。我們中國人那是兩麵性的。在單位可以恭維你，轉身回來就罵你。中國人就是兩麵性的。你也希望人家背後也是真正發自內心尊重你的。你首先自己要做到。
我有時候跟我的管理團隊來說，你要做的什麽？隻要幾個字。公正，就要做事公正一點，公平一點。就是說我對你好沒有關係，但是我不能寵著你，我可能對你更嚴格一點。公正公平。第二就是大家要見到平等這種東西。就是我沒有要求你天天去恭維我，我也不用你天天到我家去拍我馬屁。但是在工作上建立非常好，非常嚴謹的各種關係。
比如我再舉一個例子，咱們講廉政。你是不是收人家供應商的錢？收人家的東西？你是不是經常叫人家請吃飯？你在單位裏麵你提拔幹部，你敢？？所有人心裏有杆秤。我們現在國內有個現象最悲哀在什麽地方？為什麽電視劇的說服力不強。因為電視上和媒體上說的是一麵，背後又是一麵。是吧？你們是做媒體的，電視劇裏麵所有的反映領導都是貪汙犯，一個就是貪汙，一個就是後麵生活作風不好。你是什麽人吧？他這個一教導出來，你知道有什麽問題沒有？連我孩子都說了，他說爸你別當官了。現在你說我們處理哪個官員，不管是部級還是國家級領導，一個是經濟，一個就是生活作風。
現在這種給老百姓信用度不夠，那我們的玉柴我們營造一個什麽文化。我們玉柴的高管，特別是我本人的薪酬是很好很好。不是靠別人送禮來去支撐你自己一生的標準。你能不能把自己的精力放在工作上去。玉柴所有高管的中層幹部獎金是我批的，我給你批一批獎金，人家拿獎金來給你送禮，我們有時候良心何在？我敢在大會上拍著胸膛這話，而且語重心長的說這句話，我說春節，我從來不讓任何人去拜年。他們進不了我家，我家是沒有密碼是上不到我家來的。根本不讓他們來，
第二我要看到拉拉扯扯什麽的，我看到我告你。我真的是心裏特別厭惡這種東西。我跟我們的高管說了，我說你的薪酬平台，在行業裏麵，我不敢說最好，肯定是很好得了。我有句話說，你已經不缺錢了，能不能把自己的精力放在工作上。所以我自己中國的文化，我老說他雙重性。表麵上和氣，背後把你罵的一塌糊塗。我們不能做那事兒，玉柴也不能做這事兒。這點，真的就玉柴文化。玉柴沒有什麽拜年的，過年之前沒有什麽，該放假該回家回家。因為我是領導，他們想到我家，我全部退掉。我跟大家講，誰到我家拜年，你試試看，你肯定倒黴。唉，講完以後，人家是不是本來就不願意去，但原來不去怕你不高興。再我是北方人，我過年基本上都回北方了。
反過來，我回來，我每年給誰呢？給我的保安，給我的保潔。我一般每年春節給他們一個紅包。幾百元的。然後我給賓館的不休息的，也給一個小紅包。我上班了以後，我第一站，我隻給一個部門拜年，研究院，每人給兩百塊錢紅包，這是我固定的。我就傳遞一個細節，一個是對我們很基層的，春節不休息的，有時候給一百塊，有時候給50塊。在有就是給研發人員。
不是錢多錢少，就傳遞個信息，董事長知道你們辛苦，知道你們沒休息，雖然說你們幹的是清潔、保衛，你們在人格上是得到我的尊重，別的我不給他們拜年。研究院我過來以後，就是給你們這些專家，這幫工程知識分子。我就常年堅持這樣做了。我跟他們講許個願吧。有時候我初八初九來上班，隻要我上班第一天，我帶著整個團隊給他們拜年，給他們說句話，特別好。所以過完年後，他們老盼著我去。說董事長還沒來啊？他們並不是為了要這個錢，大家非常親切。
用包容的母體融合文化差異
新浪財經：剛才我們提到玉柴在全國各地都有布置，包括安徽、江蘇、福建各個地方，有一些觀點認為，一些地方性的國企，他們在當地會有一些政策的優勢，那如果走出去之後沒有了這個優勢之後，和其它企業站在同一個平台上可能就會缺少競爭力。那我們玉柴在全部布局方麵有沒有碰到過這樣問題，或者說 走出去的時候有沒有碰到水土不服的問題。
晏平：我倒覺得真沒有這個。我們走出去的時候，優勢在什麽，當地一般對我們這個的進入的成本，主要是土地價格比較優惠。但是往往我們走出去的地方，都是比較適合企業生存的。比如剛才我講的這幾個地方，一個是要不產業比較配套，要不比如我們在珠海建立的這個，一定要在長三角有海邊碼頭的。就是我們論證這個落地，還真不是以給多少補貼為主，這個地方適不適合我這個產業發展。前期的話，這個土地成本來說，一般還真優於在玉林。因為這個玉林地方財政不是很好，我們又是玉林市的公司，你說我們能夠跟地方政府談那麽多嗎？但是這種補貼我覺得都是暫時的，關鍵你這個企業落地以後，一個產品有沒有競爭力，管理水平怎麽樣，我覺得這是根本問題。
我往往走出去，都比在總部要好。為什麽？人才我引進了，當地政府給的土地價格，再有區域位置，都好於玉林。而且玉柴輸送了大量的幹部，移植了玉柴的企業文化。所以我們現在在國內這幾家還沒有發現水土不服，發展得非常好。而且效益也好，發展也好，都非常好。可能和別的企業還不太一樣，玉柴雖然說集團公司是國企，但是我認為國企的烙印在我們玉柴比較少。因為我們整個決策，整個管理，地方政府對我們的幹預非常非常少。我跟地方政府領導也說過，真要是拿一般的國企管理玉柴，玉柴早就倒閉了。我剛才講到這個發動機叫股東公司，國企這塊基本上沒有幹預權的。上市公司的董事會有絕對的否決權。上的項目，重大人才的引進，什麽審批，國有這塊根本沒有概念。
比如說股東公司在廈門、蕪湖、蘇州在建立廠，國有這塊基本上不幹預。真的就是董事會。我們董事會底下有個投資委員會，先由投資委員會進行論證和經營班子。投資委員會再有我們的財經委員會 ，財經委員會再上報給董事會。這套程序非常嚴格，所以整個對外投資裏麵，到目前還沒有一個說水土不服，還是沒做好的。目前來說，沒有什麽虧損的地方，非常非常好，而且從這個勢頭來看，應該說是很好的。
新浪財經：但是因為每個地方會有一些文化差異，包括以後您剛才提到，您會從海外引進一些人才，包括以後企業走出去的過程中，可能都會存在一些文化差異的問題。您現在遇到過這種問題嗎？
晏平：有，不光是海外。比如說我們重工板塊引進來一些，也有流動的。這個流動是絕對的，但是大浪淘沙。而且玉柴這個母體文化，就是我們去的這幫團隊是玉柴母體文化，包容性非常好。而且大家玉柴所有的管理人員都知道人才引進的重要性。不是停留在嘴巴上。這個過程中，因為一些人才的個性，也有一些人才麵對新的招聘，也有一些家庭的原因。這個有，包括我總部也有人才正常的流動，這個我覺得是正常的。比如最近我們在蕪湖引進了日本的專家，還有一個語言的問題，我們給他請來了翻譯，還有他家在日本，我們同意他每個月回兩趟家。這些實際上就因地製宜，我並沒有說要他365天，他這種專家給我們綱領性提出一些這種體係的問題，操作我不用他去找，因為我這個體係建設怎麽來建設，這個是非常非常重要的東西。
你引進的專家，你不能把他當工人一般來用。這裏麵實際上怎麽使用，怎麽建設，怎麽維護，可能有這個問題。剛才你講到的有沒有？也有這個問題。你比如說我重工板塊引進的專家，有進有出的，這是很正常，再好的企業，流動是絕對的，不流動是相對的。這點應該說我們有充分的思想認識，但是我講到玉柴是一個包容的母體，就是說我十個裏麵有三個，我不怕，流動當中在不斷的傳承，不斷的滾動，不斷的影響。你比如說我引進人以後，他說，人家幹的挺好，你又幫我去說玉柴怎麽怎麽樣，他本身就幫我做了。
如果我們沒有這種包容性，比如說我玉柴在本部去的這幫人，自己搞一個團隊，排斥他，那我們肯定就很失敗了。這種現象，我當董事長，我也要發現，我是絕對絕對不會客氣的。我們玉柴過去也有很多的派別，一個人一條係統一個係統，我說我生在玉林，但我沒長在玉林，我說我是外來的。就是包容性文化，而且我在大會上說，誰搞派係，我就把誰砸掉，這話是擲地有聲的。
比如說你是博萊縣人，你是陸川人，你不能拉這個博萊這個幫派，那不行，你誰拉這個，我先把這個人搞掉，咱們就把醜話說前麵。最起碼我不讓有這種外部生長的環境，而且我也告誡了我們的高管，特別是我們主要的領導，我說你想不想要擁有這個平台，我就問他，問的很直白的。
到了這個境界，說真心話，我覺得要是他還有這種思想，他就做不到這種境界。可能有時候無意識的有這個，比如說我的老鄉，這個不排斥，這種不叫大問題。我們要不斷的規範他。在日常你怎麽規範，比如作為董事長，什麽叫五湖四海，毛主席說的那個有他的道理的。一個企業要走國際化玉柴，要在國內作的最好，在世界做的最好，靠我們幾個人是永遠打不了天下的。靠這種狹隘的思想，沒有這種很廣闊的胸懷和這種全局的觀念，我有時候問我的高管，我說你像不像一個幾萬企業的高管。我就這麽問他。像是什麽叫像？不是你長的怎麽樣，你的氣質，你的敬業精神，你的決策能力，你的言行表態。人家采訪你，你能講出點東西來。所以我就問你，你像不像一個大企業的高管？這話我就這麽問他們，不是靠你喝了兩杯酒，敖勒巴火的。不是靠這個水平。他們廣西人講普通話並不是很標準，我也是生在廣西，但比他們能夠好一點。你這個普通話，你可以看看香港人啊，郎鹹平普通話不是很標準啊，他講話非常有思想啊，是不是？我們看那些福建人，我沒有說郎鹹平講話怎麽好聽，你講話你有沒有思想，能不能抓住主要問題。
所以說像不像這裏麵包含了很多東西。我說你們的氣質。就像我形容一個女同誌，漂亮不等於氣質。漂亮加文化，加舉止這才叫氣質，是不是？所以有時候我就告誡我們的團隊，這個要有一個過程，我帶領我們的團隊講心裏話的，也是任重而道遠的，不是一天一夕。
新浪財經：企業在走向海外的過程中，與資本結合算是一大途徑，我知道我們那個股份公司在1997年在紐交所上市，今後有沒有想法說會A股，或者說使集體整體上市的計劃？
晏平：企業走到今天，特別要做千億。地方政府不可能再給我多少錢，地方政府支持我主要在土地，在引進人才給一些政策。可能整個集團公司需要幾百個億的資金，幾百個億資金裏麵，我想的話銀行金融平台可能是需要的，大量的可能還是在資本市場。那麽資本市場裏麵我覺得有兩種，一個是純資本的，一個是產業資本。
玉柴將來要走的兩條路就是，什麽產業資本，就是我現有的優良產業資本，我到資本市場去進行置換，四兩撥千斤，比如說我拿出優良資本，值三個億，我可以框進三十個億來，這是我的優良資本，一定會做到的。第二就是我在底下的子公司，非常良好的子公司，加快上市的步伐。集團公司現在來說因為是純國有的，是管理公司，純國有公司，可能集團公司上市來說，有一定難度。因為集團公司本身不直接從事產業，但是我會讓我的子公司非常強大，我到玉柴來，我一直主張常富於民，常富於子公司。子公司裏麵如果它的競爭力非常強，母公司是個管理公司，母公司主要搭建什麽呢？搭建管理和通知平台，模子的品牌效應很強的，我是有所側重的。
所以未來整個資本市場裏麵，一個是產業資本裏麵，我利用這種優良資本進行置換，第二就是加快我子公司的優良資本，進行上市重組。目前來說，應該這塊走得還是不錯。至於說股份公司是個A股的問題，因為必須要海外股東取得高度一致的情況下。所以這個話我也不便說，你們也知道玉柴在，我的上市公司裏麵有個金股，這個都知道，也沒有回避的，這是曆史原因。九十年代時候，因為當時外方就是說，因為他人不來，他要控製這個公司，當時就同意設置了一個金股，金股實際上就是一票否決權，不是在股份公司的平台，而是在我的玉柴國際，在上市公司裏麵，這都是曆史原因。
多年來，中外股東方麵在這方麵也做了很大量的工作，我到玉柴來，基本上我沒有怎麽去碰他，先發展。我跟我們股東說的，先發展。就鄧小平說的，發展可以解決很多問題，如果不發展了，老糾纏在股東層麵上，這個金股問題上，可能就會出現大的問題。所以回歸A股的問題，現在還不好說。但集團公司在資本市場一定要有大的作為，沒有大的作為也作不了一千個億。剛才我說了政府不會給我錢，一分錢也不會給的。他最多在土地、政治方麵，因為玉林地方的財政，講心裏話不像東部地區比較發達，我們還要給地方政府做很多貢獻，我就不指望地方政府再給我多少錢，他給我政策就可以了，支持我們這個。而且從目前的發展來看，在“十一五”裏麵，我們整個集團公司投資將近七八十個億，也沒有要政府一分錢。建立了剛才講的，外麵的基地，十幾二十個億的投資，都是我來了以後才做的。那不也做起來了嘛，做的很好的。
自主權有利企業發展
新浪財經：我們知道您過去在鐵路係統工作了二十多年，也創造了第一支鐵路上市公司，但之後放棄了去香港那邊工作的機會，回到了玉林。當初您為什麽會放棄相對生活條件，工作條件比較優越的一份工作，然後回到這邊來，那您家人當時是不是也支持您的選擇？
晏平：這話就有點長久了，因為很多人都問過這個事兒。看我的經曆，我是在廣西長大，在柳州讀的是技校，工作幾年以後，我就考回大連，大連是我的老家，大學畢業以後，當時我能分到鐵道部去的，鐵道部科學研究院都可以去，也可以留校。留校當時叫我做大學團委書記，我都沒有，我就到了鐵路裏。因為我來自鐵路嘛，我到生產一線去，我去頭一年實際上是當工人，一身油。但是我特別自信我自己，因為大學在學校裏麵都是學生會主席，我說晏平肯定不會一輩子當工人，這個我是決定自信我自己。但是我大學畢業以後，我為什麽能夠當工人，我這裏比別人要成熟一點。我要沉澱自己，我覺得我將來要做一些大事業，我就必須熟悉基層。
所以我畢業以後，我頭一年就在工廠裏麵，天天跟工人在一起，完全跟工人一樣的工作。那麽在大連以後一直做到在事業上我覺得應該也算比較輝煌了，2000年，鐵道部一發指令，我就調到了這個廣深公司，廣深公司是國內第一次在海外上市的公司，應該說非常好的一個平台。當時要我去的話，主要是當時中國準備搞高鐵的時候，我們廣深開始做準高速了。
我們這一代人說實話，應該說是我國高鐵的第一代人，我們就參與整個的管理、營運，後來為什麽突然離開鐵路，鐵道部把我調到香港公司去做領導，我這人要按我自己說，我是比較農民的。就是我不怎麽喜歡香港那種氛圍，我還是覺得中國這種本土的文化比較適合我。
後來我跟鐵道部的主要領導，我跟他說，哪怕你調我到蘭州，哈爾濱去到局長，因為香港的條件比較好，工資也比較高，他沒有同意，當時劉部長說這句話，現在他雙規了。他說晏平啊，中國不缺鐵路局長，中國缺的是鐵路的資本運營專家。他說你就是應該做這方麵的，他當時非常看好我，我這個人其實也挺有性格，實際上我在鐵路的仕途很好很好，我一看要到香港去的時候，我就跟他鬧情緒了，我就回到了 廣西找了省委書記，我說我調回來，當時我調回來實際上並不是走企業，想從政。
那時候我說回來當市長，省裏麵一看我的條件，我有是廣西人，畢竟在大連、深圳工作，有這種背景，還是讀了研究生什麽，所以當時的初衷沒有玉柴一點想法。當時2004年，2006年要換屆。實際上如果我不走，我認為後來我當個市長，我覺得應該還是有點希望的吧，因為省裏麵主要領導對我還是很熟悉，也很關注的。剛好第二年，2005年以後，我的前任董事長有點別的事兒，地方政府需要更換，就征求我的意見了。
那麽這個過程的決策過程，我愛人她是非常非常支持，我愛人和我是大學同學，當年我從大連調到廣州去的時候，我決定以後我才告訴她，她就給我一句話，在你的職業生涯裏麵，你去哪裏都無所謂，你去西藏我都沒意見，隻要你自己在工作中你愉快。
我愛人給我這一句話，所以後來當我從深圳廣州往廣西調的時候，實際上我也沒跟她商量，我自己回到廣西談完以後，我再給她通報，她也跟了我回來。所以我愛人現在也在玉林啊，我愛人是大連的，她是獨生子女，我嶽母一個人現在還在大連。她一直跟著我身邊過來的，這點我家裏麵應該說，我在家裏麵應該算比較強勢的吧，因為我比我愛人大五歲，她算比較聽我的話的，她原來在大學是自動化的，為了我的工作，她就跟著我調，調一次就改一次專業，後來搞證券，搞金融，搞鐵路結算，現在搞保險。有時候跟我發牢騷說，我這輩子我啥專業也沒搞上，都圍著我身邊轉了。
第二的話，我從廣州調到玉林來的時候，我的朋友倒是不理解，我在大連當站長，說真心話，在大連呼風喚雨，我在廣州的時候，我很多朋友就問我，說大哥你圖什麽？就是你在這裏已經呼風喚雨了，誰不求你？誰不通過我這個口岸啊。很熟悉，包括大連，包括當年的薄熙來市長，因為來接待他們。他們說你圖什麽？我就用陳勝吳廣那句話，鴻鵠之誌啊。我就說了這句話，他們不願意理解我這個。我覺得我還能做點事兒。因為當時深圳，香港還是比較前沿的。東北的人的觀念還沒有廣東那麽開放，我說我自己去，我把我的戶口都轉回去了，我舉家就搬過去。實際上我在大連工作了18年的社會關係，基本上就放開了。
我一個人到廣州，一個人都不熟。工作四年以後，剛才建立點關係，又回到廣西，我生在玉林，但玉林人，我一點不熟。就是說我玉林人，我長期不在這裏，我沒有一點關係。所以真正我困難什麽，是從廣州回到玉林的時候，香港、深圳、廣州的朋友就是不同意，我回來特別是在地方政府當官員。自己打水，每天自己拖地。我在外麵有秘書，有專車，我回來時候連車都沒有。我還記得有一個朋友來看我，含著眼淚問我，你圖什麽？我就這句話，不會長久的。因為我很堅信我自己，後來到玉柴，加盟了玉柴以後，玉柴這個平台很好。
玉柴雖然地處廣西，但是從職業生涯這個環境來說，我覺得玉柴遠遠優於央企的平台。你比如說我這個董事長像個董事長的樣子，我對我的總經理，對我的經營班子，我有絕對的建議和否決權。對用幹部裏麵引進什麽人，我企業機構和體製，我上什麽項目，我“十二五”的重大規劃，我完全有自己的自主權。在這裏能夠找到自己非常好的職業生涯和價值。我們從來沒主張把玉柴上升到省裏管啊，國家管，我們從來不要這個。怎麽有利於企業的發展，怎麽更適合企業在未來經濟裏麵的發展規律，我們是追求的這個。我們原來是兼玉林市政府的政協副主席，這些我辭掉了。很多人不理解，說不挺好嗎，給你個廳級待遇。我們企業做到這個份兒上，不要什麽待遇不待遇。所以可能就是說你的主要精力就應該在企業裏麵，容不得我們一點的懈怠。
我經常告誡我們經營班子，我說我的一生中，我最討厭什麽人，懶的人，你能力差點沒有關係，勤能補拙。我說誰要懶，真的在我這裏臉不是臉，鼻子不是鼻子，我是一點自尊都不會給他。你說你笨點沒關係，隻要懶的話，在這我這裏，你就不要跟我談自尊。懶那不是能力的表現嘛，你敬業嗎？所以有些高管一旦沒有激情以後，我立馬就把他免掉。你看我很多高管從集團公司副總裁到了底下總公司董事長，不是他本人不願意，是他本人提出來的。
我們玉柴有個文化，比如說你原來副總免掉以後，他不會說我要保留級別，玉柴沒有這個，我的管理團隊是很精簡的，你看有些企業二三十個副總。我沒有那麽多的。大部分的副總為了到底下子公司做一把手，能夠更好的發揮自己，他自己提出來。在玉柴這個文化非常好。比如我們有些部門中的幹部不好，我們調整他。一調整去當普通幹部，要不就當工人，我敢說沒有告狀的，告狀也沒有用。企業就是這樣，我麵對著這麽殘酷的競爭，我不可能說用過他以後，保留一個級別，像政府什麽正局級，正廳級，沒那事兒！你要沒有本事你就退出這個舞台來。
我也告誡我自己，我說我晏平再過五年十年以後退下來以後，我希望這個企業有極強的競爭力。就是我交給我下一任以後了，最起碼在五年，你還可以有五年老本吃。如果我退下來這個企業就快奄奄一息了，我愧對這幾萬人，玉柴真的輸不起啊，玉柴是玉林一枝獨秀啊，真要出事兒以後，這幾萬人就業出現問題，那就是大問題了，容不得我們一點的懈怠。所以當時這個職業生涯的選擇，應該來說還是比較順利的。對我來說，這種跨越，我本人沒有太大的問題。
回玉林是生我長我的地方，人家說玉林不夠發達，我自己知道，我從小在這裏長大的，我考大學從這裏離開的。街道不是很幹淨，我自己知道。所以說我長期在大連，但是我本人退休是肯定回大連的。因為一個是大連人比較熟，你們也知道大連是最好的環境嘛。我工作了18年，我的朋友，親戚，就很多真正的同誌在大連，我的工作肯定不會再變了，而且我這個人比較喜歡北方，我喜歡冷的地方，一年下雪，一下雪我就出去散步，不下雪我就不出去，我比較喜歡。在雪裏麵走路，人是最好的思考了。
