“所謂企業管理就是解決一連串關係密切的問題，必須有係統地予以解決，否則將會造成損失。”
企業管理是係統工程，在這個係統中，總經理應當把握戰略性問題，毛主席曾說，“戰略決定一切”，可見戰略管理的重要性。然而，我國工程機械代理商一般都是從個體老板發展而來，對企業管理理論掌握較少，對戰略管理的認識和重視都不夠。主要表現在以下方麵：
一、沒有戰略：代理商老板對日常工作，尤其是銷售工作參與太多，同時，老板往往掌握更多資源，擁有最低價格權限，銷售業績更加出色，因此代理商老板往往都成為大銷售員，以至於對企業戰略等方向性問題考慮較少。
二、老板個人意誌代替戰略：代理商沒有建立起真正符合企業發展需要的、規範科學的戰略製定體係，不能對企業自身能力和外部環境進行周密分析和預測，僅依靠老板的經驗和意誌把握企業發展方向，這往往會導致戰略的盲目性。
三、不能兼顧長短期利益：老板在製定戰略時堅定而專注，但競爭對手有新的舉動，原來的戰略就被拋至腦後，往往跟著對手做促銷，降低商務政策，風險增大時又臨時收緊風險敞口，企業經營變成“遊擊戰”，“打一槍換個地方”，結果企業卻“在運動中消滅了自己”。
要做好戰略，首先需要建立規範的戰略管理體係，讓高層及各職能部門參與進來：
工程機械代理商戰略管理分析
具體說明如下：
第一階段，總經理根據工廠的整體戰略規劃和所負責區域的市場形勢，提出公司下一階段的戰略規劃製定要求和指導意見，並布置具體戰略規劃指定任務。
第二階段，各相關職能部門進行市場分析，對競爭對手進行調研分析，對內部資源和能力進行評估。
第三階段，主管戰略或市場的高層領導根據當前的戰略以及內外部分析結果提出戰略備選方案初稿。
第四階段，總經理組織各高層領導討論初稿並審核通過，之後進入戰略執行階段。
同時，戰略管理體係應該有調整的機製，以保證能及時關注內外部環境的變化對已經製定的戰略進行調整：
工程機械代理商戰略管理分析
在建立戰略管理體係之後，再關注戰略報告的核心內容。一份完整的戰略報告應符合管理者的意願，至少包含內外部分析，戰略目標等內容。
首先是管理者等相關利益方的意願，即管理者等相關利益方對於企業發展的規劃與設想，管理者個人風格等。戰略如不符合相關利益方的期望，不符合管理者的個人風格將很難得到有效執行。
其次是外部環境分析。外部環境分析需要研究三個方麵問題，一是市場發展趨勢如何及公司的機會在哪?解決市場總量預測問題。二是各競爭對手的市場地位和競爭態勢如何?解決在預測的總量下，公司的市場目標及策略問題。三是客戶的哪些需求和特征值得公司關注?解決的是公司目標市場定位問題。因此，外部環境分析的主要內容可包括：
· 區域宏觀分析。如區域經濟發展情況，區域宏觀經濟政策等;固定資產投資總體規模及發展。固定資產投資中，采礦、基建和房地產業投資情況，如主要礦藏分布及產量，主要基建工程投資情況等。根據區域宏觀分析結果對近年工程機械主要產品市場規模可做大體預測。
· 競爭態勢分析。區域市場總體規模，各競爭對手市場占有率，各細分產品市場占有率等;各競爭對手的商務策略、價格、渠道建設、促銷政策等;競爭對手的服務政策，服務人員投入、服務車輛投入、配件庫存投入等。
· 客戶分析。客戶的細分，如行業細分(采礦、公路、鐵路、房地產等)，企業性質的細分(個體戶、民營企業、國有企業等)，各類型客戶產品需求特征、決策特征等。
· 標杆企業分析。當地同行業經營較好的企業分析，可詳細分析其內部管理，如員工激勵、組織架構、信息係統、企業文化等。
再次是內部資源和能力評估。資源方麵，如財務資源(現有資產規模，流動資產、固定資產等資產組成，所有者權益、短期負債、長期負債等資本結構分析)，人力資源(優秀銷售人員比例，優秀維修服務人員比例等，支持人員工作與業務人員之比)等。能力方麵，如融資能力、銷售能力(可計算銷售人員與產品銷量之比)、維修能力(可計算維修服務人員與產品保有量之比)、市場分析策劃能力、網點布局、風險控製能力、人力資源管理水平、員工滿意度等。
在外部市場分析和內部資源能力評估的基礎上，製定戰略目標體係：
市場方麵：
· 分階段目標(五年目標，三年目標，一年目標)
· 台量目標(總台量，各機型結構等)
· 市場占有率目標
· 各細分區域市場目標
財務及風險控製方麵：
· 收入目標(總收入，整機與配件收入結構)
· 利潤目標(總利潤，利潤率)
· 回款目標(回款總額，逾期率)
其他管理方麵：
· 人力資源發展目標(員工數，學曆結構，銷售與服務人員比例等)
· 售後服務管理目標(客戶滿意度，服務半徑，響應時間等)
· 運營效率目標(配件庫存周轉率、人均收入、利潤目標等)
在製定戰略目標的時候需要考慮的問題是平衡問題及公司整體發展階段問題，保持公司健康發展。如市場目標與風險控製目標的平衡，重點戰略目標是拓展市場的時候，可適當放鬆風險敞口;在夯實管理基礎階段可適當降低利潤目標，收緊風險敞口等。
目標製定之後應提出為實現這些戰略目標采取的一係列舉措：
業務組合和安排：各業務對公司的意義，確定什麽是“大樹”業務，什麽是“樹苗”業務，什麽是“種子”業務，什麽是要淘汰的業務。
股權結構或組織架構調整：是否有必要引入新的股東以改善治理結構?現在的組織架構是否能承載戰略需求，需要做什麽調整?
營銷戰略：各區域市場主推產品安排，價格和商務政策、渠道策略、促銷策略，客戶關係管理策略等。
財務及風控戰略：投入及回收期安排，風險控製安排，融資策略等。
售後及配件服務戰略：服務網點布局，政策調整，配件管理模式及銷售政策等。
人力資源戰略：整體規劃，培訓體係改善、薪酬及績效體係改進策略等。
時間安排：什麽是緊急又重要的事情，什麽是重要但不緊急的，什麽是緊急但不重要的，什麽是不緊急也不重要的。
