民企經營穩健第一
市場好是規模帶來效益；市場增幅放緩，則是管理帶來效益。
記者：自2011年四季度開始，國內的經濟形勢並不向好，這會給三一2012年的運營帶來哪些困難？
向文波：對於2012年的經濟形勢，我們可能是好日子過得太習慣了，稍微下滑就會不舒服。今年增速肯定會稍微下滑，畢竟，此前4萬億元是國家經濟刺激計劃的非常態舉措。
2011年，三一挖掘機銷售翻番，在此形勢下，指望其銷量再次翻番，不可能！即便市場有需求，三一的產能也跟不上。況且，因為這個行業的高毛利率，甚至不斷有原本造酒、造車的公司開始進入工程機械行業投資，這肯定會有損行業消費者的整體利益。
原因很簡單，經濟景氣時，大家都來做，一哄而上，經濟不景氣，那些缺乏長期技術儲備的廠家就消失了。因此，2012年回歸理性，無論是對廠家、客戶，還是國家經濟的整體轉型，都有好處。
記者：但受限於國家對地產的宏觀調控及高鐵建設降速，外部歐債危機前景也並不明朗，國內工程機械行業的整體發展和競爭態勢都難免讓人擔憂。
向文波：舉個例子，湖南7000萬人口，跟德國差不多，但湖南也就長沙、常德、張家界3個機場。而美國喬治亞州帶跑道的機場，總共有212個，中國總共也不過300多個。其他像高速公路，我們往往隻算長度不算寬度，一旦發生事故，就造成大擁堵，像動脈硬化。說明我們的城市化程度，發展潛力還大得很。
有人擔心中國發展如果出錯，萬一硬著陸，會讓全球經濟更加惡化，但他們沒有注意到一個基本事實，中國人口總和超過歐美工業化人口總和，隻要城鎮化、工業化不停止，中國未來發展的潛力可以大膽想象。
從這兩個角度說，工程機械行業是日不落產業。
記者：三一集團已接近1000億元年銷售額，考慮到集團“十二五”末達到3500億元銷售額的規劃目標，因為經濟形勢不明朗，企業發展風險加大，行業惡性競爭增多，公司如何規避？譬如，買方融資租賃的銷售額，三一占比多少？
向文波：企業風險規避是很重要問題，三一一直非常注意，每年高層經營工作會議都會討論。
首先是法律風險，要依法進行，比如國有企業的整合、並購，中國很多企業在並購方麵都存在兼並國有資產的情況，但因為國內的產權交易還不透明也不完善，存在不少法律和道德風險。這麽多年來，三一沒有收購過一家國有企業。
同時，發展中，三一也麵臨很多其他機會，有很多機會可以進入多種領域，但三一堅持專業化，避免了所謂多元化，牢牢關注裝備製造，沒有多元化，這也是一種風險規避。
第三，是避免過度擴張和投資。我們的整個資產是輕資產，2010年，固定資產60億元，實現了60億元利潤，一年回收投資。2011年，整體投資不到100億元，投資節奏控製非常好。
還要注意財務風險，現金流很健康。作為民營企業，穩健經營非常重要。
對於融資租賃的銷售方式，三一非常謹慎，其首付比例嚴格控製在20%.而且，這塊業務上市公司自己不做。大家知道，融資租賃產權不轉移，隻收取租金，這對於企業怎樣確定銷售收入是大問題，畢竟機器產權還在企業手裏。
所以，三一上市公司自己不做融資租賃，而是第三方經營機構，在必須符合銀監會、人民銀行規定的前提下去做。否則，上市公司自己做，就可能為了完成銷售目標，放寬條件、免首付，但如果是第三方做，銀行就會比較嚴格審批，不會拿銀行的錢去做優惠而忽視風險。
我們不便對同業做法做評價，但三一長期以穩健經營為主。以前，三一都不是以發貨確認收入，而是以回款確認。這個可以查三一公告，大概是2005年前，後來國家強製要求按發貨確認收入，公司才改變計算方法。作為民營企業，穩健經營是第一位的。
記者：行業增速放緩，三一在內部將2012年定為內部管理年，那麽，公司將從哪些方麵整合？在三一曆史上，經曆過哪些類似的管理整合？
向文波：我們不叫內部整合，叫內部管理、內部成本降低，是效益年。
當市場好的時候，公司主要精力都會放在外部市場機會上；市場疲軟時，就主要是內部管理，像2004年、2005年我們也是這樣做的。
市場好是規模帶來效益；市場增幅放緩，則是管理帶來效益。當外部機遇好時，每年人員不斷擴招，過去5年銷售額平均增速68%,利潤增長95%,肯定會給企業內部管理埋下隱患。現在市場回調，有所疲軟，降低生產成本、改善產品質量、提高組織效率、加強人才培養，通過這輪調整為下輪複蘇做好準備，向管理要效益，非常自然。
