任洪斌經常去河北崇禮縣的滑雪場，當他從高處向下俯衝時，時常會聯想到由他擔任董事長的中國機械工業集團有限公司(下稱國機集團)的發展。
2011年，整個機械行業由於係統性投資機會的退潮而出現了增速下滑，國機集團同樣不可避免地受到了影響。然而，營業收入1910億元，25%的增速，與央企營業收入20.8%的平均增速(國資委數據)相比，這個成績依然值得驕傲。事實上，在任洪斌看來，拋開速度不談，“有質量的增長”才是他要強調的關鍵。
“滑雪的訣竅是，該快的時候，你一定要快，慢了就會腳下拌蒜；該慢的時候必須慢，快了就要摔出去。同樣，該轉彎的時候一定要果斷轉彎，不轉也會出問題”。酷愛滑雪的任洪斌向《英才》記者道出了國機集團的轉彎之道：要更加注重有質量的增長、健康可持續的增長，從戰略高度重視公司的資源配置能力，提高資產證券化率、完善海內外產業布局、提升產業鏈價值。
整合海內外資源
2011年中國一拖並購意大利Argo集團旗下的McCormickFrance公司，欲借“世界級農機企業”強化國機農機板塊。2012年1月6日，中工國際宣布斥資約7.37億元購買加拿大普康控股(阿爾伯塔)有限公司60%的股權，國機集團的工程承包業務由此“延伸到了發達國家市場”。
這兩個並購案例隻是起點，任洪斌雄心勃勃：希望國機集團未來一半的營業額、利潤能夠來自海外。但考慮到目前中國跨國並購的成功概率隻有50%、集團海外並購方麵的人才匱乏等現實，任對海外並購的態度仍然非常謹慎。他以“趕考”為喻，“如果沒有好的團隊，沒有實力，貿然去海外收購注定百分之百失敗，如同考試沒有充分準備就會考砸一樣。”
而對於並購後的整合，任洪斌說，“要改變並購後全部換成國內的人去管理的思維方式，最怕的就是派‘二把刀’過去，不了解企業情況，不了解當地文化，最後把好好的企業搞黃了，我們一定要尊重和用好原來外方的經營團隊。”
做別人不能做的
產業布局的漸趨完整，卻給人留下大而全的印象。不過，任洪斌否認國機集團將在全產業鏈上前行，“我們每一個板塊都有側重，而且就做別人不能做的”。
同為兄弟央企，中國南車的董事長趙小剛對此感悟頗深。
我國的高速鐵路建設每年需要使用價值約30億元的高鐵軸承(2010年中國軸承業產值約為1300億元)，而這一高精尖產品，國內企業無力製造。令趙小剛尤其無奈的是，壟斷這塊市場的日本NTN、德國FAG、瑞典SKF等世界巨頭喜歡漲價，“維修不及時，而且動輒直接讓我們換”。
於是，趙小剛找到任洪斌：“你們洛陽軸承研究所(軸研科技)能不能把這個產品做出來？”
這觸動了任洪斌心裏的愛國情懷，“作為機械工業的領軍企業，如果我們不行，中國就沒有人能行了。我們現在要做的就是填補這類國內空白，替代國外進口……”當然，這絕非喊口號。
近日，國機集團下屬軸研科技傳出消息，該公司牽頭承擔的“高速、重載、精密軸承關鍵技術研究”已經通過了科技部的驗收。
軸研科技取得的技術突破，某種程度上也標誌著國機集團旗下28家國家級科研院所轉型的初步成功。科研院所的公司化改革，產業化戰略，已經給國機集團帶來了切實的收益，“他們的利潤率現在遠遠高於我們的其他企業”。
但這些努力和成績的取得，還不足以填補中國機械工業與發達國家多年來形成的巨大鴻溝。自主研發的同時，必須要整合全球資源。事實上，這是中國機械企業出海並購的主要目的。
小心“四不怪圈”
這是一個好事情，但國家培育我們這些企業多少年了？現在我們才400多名。”2011年國機集團首次進入《財富》全球500強，位列435位，國機集團的員工頗為高興。而任洪斌提醒大家“心要熱頭要冷”。
國機集團去年1910億元的營業額約等於中國機械工業二、三名的營業額之和，但與對標的GE、西門子這些跨國巨頭相比，距離不小。這就是任洪斌擔心的：集團上下未必對“國機還不夠強、不夠大”有足夠認識。
任洪斌向記者不止一次的談起他總結的“四不怪圈”：瞧不起，看不懂，學不會，追不上。一家企業曾在所屬行業裏叱吒風雲，當潛在競爭對手出現的時候，瞧不起，覺得人家不行；過了幾年，人家發展了，以“行業冠軍”標榜自己的那個企業就已經“看不懂”競爭對手的舉措，自然也無從學起，在競爭中無法招架，最後就隻有“追不上”了。
實際上，任洪斌一直在琢磨著國機集團如何才能保持“心熱頭冷”的狀態。“國機現在最大的風險是企業的快速發展和人的素質不相匹配的問題。我在這個崗位上工作了10年。回頭看看，我們這個班子沒有什麽重大的決策失誤，克服了很多困難走過來，別人就覺得你肯定靠譜。但這種意識比較危險。”
事實上，任洪斌一直在調校自己。10年前的他，“年輕氣盛，說話有時口無遮攔，有些事情的處理，與年齡段相符與崗位不符。”現在他“不會那樣了”。管理層的團隊精神、下屬的付出都讓他感動，他和國機一起成長了許多。
