4萬億投資對基礎設施的拉動效應已經淡化，國內工程機械行業高歌猛進的十年也已告一段落，率先通過並購海外龍頭公司而走出國門的中聯重科[9.86 -0.60% 股吧 研報]剛開始感受國際化帶來的好處，就要麵臨行業增速放緩的事實。
麵對海外市場的激烈競爭，以及同城勁敵三一重工完成海外並購後的日漸強大，中聯重科將如何應對新格局？4月17日，記者在中聯重科長沙總部對公司副總裁兼董秘申柯進行了獨家專訪。
記者：文化衝突是海外收購後的最大難題，“七七定律”甚至認為，70%的企業並購會因為種種原因失敗，而其中70%失敗於並購後的文化整合。中聯整合CIFA算成功嗎？
申柯：現在看來，中聯這次並購很成功。業務整合方麵，中聯比較注重雙方的技術融合，收購CIFA後將原來的混凝土公司與CIFA合並成立國際公司，雙方的研發團隊合並。
文化融合難度最大，中聯先是通過引進共同投資人形成“文化緩衝地帶”，用一定的股權空間換取三年的整合時間，二是不同於一些並購企業大裁員、大換血的做法，中聯尊重對方企業和人員，使企業雙方和當地政府實現了最大化的效益共贏。這主要得益於中聯多年來形成的以“至誠無息，博厚悠遠”為核心理念的企業文化。
記者：目前來看，當年這次充滿爭議的海外並購給中聯帶來了什麽？
申柯：中聯得到了CIFA先進的技術和工藝，並充分利用其海外網絡獲得更好的采購渠道，CIFA結合了國內低成本和高性價比的製造優勢，使產品盈利進一步提升。從戰略上看，這次並購使中聯獲得了比國內同行早幾年走出去的機會，在對歐美市場的開拓上也占了先機。
記者：走向國際化以後，中聯的經營模式是否會作出調整，將如何調整？
申柯：過去那種粗放型的發展模式已經不適用了，公司已經調整了戰略，一是希望並購國外一些生產核心零部件的企業，以克服技術短板，這方麵我們已經在做了，去年購買德國JOST 平頭塔係列產品全套技術，使我們目前塔式起重機成為行業第一；二是集中資源，聚焦主業，盡早形成工程機械完整的價值鏈閉環。
記者：前不久出售全資子公司環衛機械是為了做大主業？這塊業務盈利和市場占比都不錯為何要出售？
申柯：我們考察過排名全球前五的環衛類企業，都是從做設備向做工程服務和運營發展的，因為設備進入門檻低，而工程雖然運營投入大，回報期長，但相對比較穩定。中聯要想做大環衛板塊，也必須從目前的設備商轉變到做工程服務和運營，經營模式轉變不僅要投入大量人力和財力，還要麵臨投資回報期較長的風險。而且環衛這塊業務與公司主營業務的協同效應比較小，麵對的客戶不一樣，技術不一樣，采購渠道也不一樣，主營業務采購主要是重卡，但環衛主要是輕卡。而且出售這塊資產能讓我們有更多的資金做強主業。
記者：2010年底發行H股成功募集150億元港幣之後，今年3月底又發行4億美元5年期債券，是急需資金嗎？這對公司意味著什麽？
申柯：現在工程機械行業不隻是一個技術密集型產業，也是一個資本密集型產業，無論是自主發展國內業務，還是拓展國際市場，都離不開資本，中聯需要投入大量資金發展主業。海外市場融資標誌著中聯已真正邁進國際資本市場，由於對經濟前景不確定性的預期，國際債券市場投資者變得十分謹慎，中聯5年期投資級別美元債能夠受到國際投資者追捧，主要得益於公司的穩健增長和優秀的財務指標，是國際投資者對中聯重科管理團隊和企業信用的高度認同。
記者：中聯在今後的發展規模上有何具體目標？
申柯：希望未來三五年對工程機械關鍵零部件等領域的研發有所突破，到 2015 年，中聯重科能進入全球工程機械領域前三強。
