在最近的兩次CEO遴選上，瑞典公司沃爾沃集團董事會保持了高度的一致性，他們極力發現的候選人，是能夠讓這家年逾80歲的企業“保持公司核心價值的同時，實現戰略轉型和壯大發展”，幸運的是，兩次他們都實現了這個目標。
時隔十四年，當歐羅夫·佩森（Olof Persson）接替功成身退的雷夫·約翰森（Leif Johansson），出任沃爾沃集團總裁兼首席執行官時，他也“進行了大刀闊斧的改革”，而在路徑上，顯然歐羅夫·佩森比雷夫·約翰森更有優勢，首先，前者並非一個純粹的空降兵——從進入沃爾沃集團到成為總裁兼首席執行官，他有六年的準備時間；其次，雖然改革是激進的，但改革之前，歐羅夫·佩森選擇了先去傾聽，獲得支持，再推進的方法——事實證明，這一方法非常奏效。
為什麽是歐羅夫
在總裁與首席執行官的繼任者計劃上，一向以挑剔著稱的沃爾沃集團董事會再次有力扞衛了他們的這一名聲。
雷夫·約翰森是以退休的方式結束他的職業生涯的，這給了沃爾沃集團董事會以充足的時間來篩選合適的繼任者。候選人名單上，包括著來自沃爾沃集團內部和外部的一長串候選人，他們經過了漫長的審查期，最終一個讓沃爾沃人並不陌生的名字被圈定成為“終極候選人”——歐羅夫·佩森。
歐羅夫·佩森的職業生涯開始於阿西布朗勃法瑞公司，在20多的時間裏，他分別在Adtranz和龐巴迪公司擔任過多項高級管理工作。
2006年，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團的一員，在擔任沃爾沃宇航總裁兼首席執行官期間他成功實現了其業務增長。
兩年後，金融危機席卷全球，歐羅夫·佩森接任了沃爾沃建築設備總裁兼首席執行官職位。
作為一名管理者，歐羅夫·佩森篤信的“聖經”是，“成長過程就是經驗積累的過程”，他將每一次的工作經驗、改變都視為讓自己變得更聰明、更有經驗、眼界更開闊的所在。
樸素實用的管理理念，給他本人和沃爾沃帶來的是驚喜，沃爾沃建築設備被成功改組，成為行業內利潤和規模最為成功的公司之一。
對交出漂亮成績單的候選人，沃爾沃集團並沒有掉以輕心，一個完整的繼任者計劃隨即展開，2011年5月1日~8月31日，歐羅夫·佩森成為沃爾沃集團執行副總裁兼助理首席執行官，與時任總裁兼首席執行官的雷夫·約翰森一起工作，直到9月1日後者離職，他正式接替其職位。
歐羅夫·佩森知道，生搬硬套此前經驗很難奏效，靈活地根據目前的職位調整自己的狀態，深刻理解自己想要得到什麽，並且向著這個目標努力最有價值，很快，他開始了“走動式探訪”：3個多月時間裏，他幾乎走遍了沃爾沃集團旗下公司，與接近250名中高層管理者進行了談話。
這些談話集中在一些開誠布公的問題上，比如一個核心的問題就是，如果讓你改變這個公司，你會從什麽地方著手？
坦誠的溝通方式給歐羅夫·佩森帶來了收獲，關於變革，焦點集中在兩個地方：一是品牌，人們希望更好地發揮品牌在全球的地位和每個市場上的價值；二是內部效率，人們建議要找到從流程和環節管理上入手整體提高運營效率的有效方法。
歐羅夫·佩森完美地繼承了沃爾沃集團的“光榮傳統”，即以透明開放的方式獲得決策的依據，但與此同時，他也更好地繼承了這家公司的另一個傳統——鐵腕。
在大刀闊斧地進行變革，還是漸進式改革中間，他選擇了前者，理由幾乎不容分說——人們已經將變革作為一個未來的重要目標，時間彌足珍貴，與其每次變革一點點，不如提高效率一步到位。
行動方案
歐羅夫·佩森和他的十人管理團隊迅速製定了行動方案：品牌方麵分三步走，即針對每一個市場研究旗下不同品牌的定位；針對相應的品牌來規劃供給的產品的規格、價格體係和銷售渠道；匹配相關的生產和研發計劃。
內部效率則重點通過流程管理來實現。歐羅夫·佩森承認，他喜歡鐵軌，兩條並行的長長的鐵軌總是一眼望不到頭，那意味著在正確軌道上駛向充滿希望的未知。“流程管理像鋪好的鐵軌，上麵跑的就是企業，企業向前運轉，一定要有很好的流程。也就是說鐵路越暢通，火車自然跑得越快。”他補充說，當火車駛入變車道時，“要很快地能夠做出決定，這樣火車才能前往你希望行駛的正確的軌道上。”
一家產品銷往190多個國家和地區，擁有10萬多名員工的企業，其最高管理團隊隻有十幾個人，意味著決策速度極快，但也意味著其傳導執行策略的壓力巨大，歐羅夫·佩森說，那太像一個巨型的輪盤，每一個環節的齒輪都必須咬合緊密，一旦哪一個齒輪不明白整個輪盤的走向，則會慢慢落後、脫節，甚至影響到整個輪盤的運行。
因此，在日常管理和變革當中，一個有效的方法就是實地宣講，從進入到“終極候選人”序列開始，歐羅夫·佩森就已經體會到這個方法的價值，並且不斷使用這一方法。
其次是製定行之有效的工作時間表。大型企業的隱痛之一便是，臃腫、官僚，執行不力，歐羅夫·佩森的解決方案是，從季度會議變為月度會議，再變為周會。他是讓時間周期不斷縮短和計劃快速執行的推手。
以涵蓋8萬多名員工的卡車業務為例，周一有管理層會議，周二有生產會議，周三有技術研發會議，周四有財務融資會議，周五有銷售會議。每逢周五，人們會發現，這一業務當周的情況一目了然，了解了運營狀況就能夠做出相應的調整，更能促進決策的做出。
歐羅夫·佩森切身體驗到其中的挑戰，他需要時刻知道，所有環節是否向著最初設定的方向前進。
新的管理機構按照相應的時間表推進整個計劃的實施，每個月歐羅夫·佩森都會進行評估，出現的問題，被要求在接下來的三個月內解決。
管理哲學
“你不能等待”，這是歐羅夫·佩森的一個重要管理哲學。他允許錯誤的出現，比如十個決策中可以錯上兩個。“如果說你要把所有的事情都考慮周全，考慮好再行動，那你錯過的就是大把的機會和時間。”
一邊行進，一邊校正修改，歐羅夫·佩森就像是一枚精準的雷達，既探測到內部的種種發展狀況，也探測到不確定的外部市場。“作為領導者，你要誠懇地對待所有人，也要誠懇地對待自己”，歐羅夫·佩森的經驗是，偶爾犯錯，必須承認。“我可是犯了不少錯誤，但也不能總是犯錯誤說對不起。”
變革持續的十個月期間，歐羅夫·佩森學習的重要功課是停下來，讓後麵的人跟上來。他承認，自己習慣了求快，也習慣了管理層的快速抉擇，但回到企業大輪盤上，要保持同速、勻速的前進，才能保證行動的一致性。
“一切按照原計劃正常實施。”歐羅夫·佩森甚至覺得，擁躉的追隨和理解，讓困難也顯得比當初預估的要輕鬆一些。“他很像帆船航行時的船長，讓每個人都知道自己要做什麽，沒有人會時刻盯著他問自己要做什麽。”沃爾沃（中國）投資有限公司副總裁、沃爾沃建築設備（中國）有限公司董事長蔣嵐說。
“但是提及到整個公司全部實力的提高，比如說關於未來能做得更好、更優秀，這是一個永遠做不完的事，要不斷地提高，永遠都要。”歐羅夫·佩森說，“這個征途我們剛剛開始。”
