品牌定位 海外並購中不可回避的問題

從2008年至今，隨著全球經濟危機的不斷深化以及歐債危機日漸加劇，世界經濟格局正經曆著重新洗牌的過程。從眾多媒體的報道中我們不難發現，歐洲一些老牌公司正經曆著經濟發展史上最為嚴峻的考驗，就連一些行業巨頭也開始舉步維艱，瀕臨破產的邊緣，海外市場上可謂是哀鴻遍野。
    同時，由於中國經濟相對一枝獨秀，給本土企業走向全球市場提供了百年難遇的機會，所以這幾年被稱為中國企業“海外並購年”。然而，對於許多剛過成年禮的中國本土企業而言，如何駕馭海外有著數十年經驗積澱的高端品牌，卻是一道不太好解答的問題。在這裏，筆者想就此談一點自己的看法，希望能對諸位讀者起到拋磚引玉之效。
    關於中國企業的海外並購，存在著兩種聲音兩種態度：一種是悲觀論，談到海外並購，就有些談虎色變，因為過去失敗的案例不勝枚舉，造成杯弓蛇影效應蔓延開來，似乎海外並購就是頭腦發熱的大躍進和自不量力。殊不知，海外並購的失敗，不是唯有中國企業才遇到的問題，而是世界企業共同麵對的難題。從某種程度上來講，海外並購是係統性風險，不僅僅是個體投機。此外，還有一種是盲目樂觀主義，在沒有修煉好內功，未能看清形勢和摸清對方底細的情況下盲目出擊，最後落得個沉沙折戟的下場，大傷元氣。客觀形勢是，中國走向海外市場，融入全球經濟並成為產業的排頭兵，是大勢所趨。
    筆者認為，中國企業的海外擴張，合適的進入時機和品牌戰略至關重要。本土品牌要想走向國際市場，一定是建立在堅實的國家軟硬實力結合的基礎上，才會落地生根，卓有成效。從這個角度講，最佳進入時機要從2010年算起，即中國成為與美國比肩的兩大核心經濟體，成為世界經濟增長的核心發動時。這充分說明中國這張名片，在國際舞台上開始有了舉足輕重的分量。這為中國本土品牌走向國際化，迅速被國際市場接受和認可，奠定了堅實的品牌落地基礎。
    談到品牌管理，有一位國際頂級的營銷大師是不能繞過的，他就是定位理論之父——艾裏斯，多年前他和特勞特先生合著的《定位》一書風靡全球，其核心思想就是不斷強調“定位”的觀念，就是某個品牌對消費者心智資源的占有。看清看透其品牌的核心價值到底是什麽，以及如何去維護。唯有想清楚，做明白以上提出的問題，才能真正有效聚焦資源，在這場品類戰中勝利突圍，獨樹一幟。
    典型案例
    第一個案例是中聯重科並購CIFA。當時，很多相關專家和業界人士均不看好這項收購，但殊不知這項收購背後的戰略意義有多重要。2.71億歐元不是小數目，卻也不是當時芸芸競爭者中的最高價。
    中聯重科董事長詹純新很快意識到，收購資金高低並不是並購成敗的要害，CIFA高層與員工更願意被哪家企業並購，可能才是重要因素。為此，總裁詹純新告誡所有高層，在適當時要有所“示弱”。比如，使用“並購”這個詞，可能會使CIFA員工感覺不舒服，所以一律換作“合作”。
    第二個案例是台升集團通過並購成為全球第二大家具生產商。該公司本是一家家具OEM企業，20世紀90年代首次在美國創造自主品牌受阻後，經過長期資金和技術的積累，在收購美國環美家具後，其自主品牌市場份額隨即提升至60%，然後先後收購了4家企業躍居世界第二大家具生產商。
    從打造品牌的角度切入，其董事長郭山輝當年在自主品牌遭受海外挫折後，意識到消費者購買的不是企業本身的實力和名字，而是品牌背後的核心價值，即品牌的價值主張、利益訴求和承諾。於是，他聚焦精力和資源，專注於自身的技術研發能力和經濟實力的累積，積攢到一定程度後，才開始發動蛇吞象的並購戰。並購之後，台升集團采用聯合品牌模式，在維護品牌資產的同時，采用品牌背書的市場推廣方式，通過優質的產品和服務，增加了消費者對其他自創品牌的認知度和信任度，提升了市場占有率。
    第三個案例是2年前吉利集團全資收購沃爾沃轎車業務。2012年3月5日，吉利集團董事長李書福做客《中經在線訪談》欄目時表示，為了保證2013年沃爾沃轎車的順利國產，沃爾沃已經以外資品牌的身份向主管部門申請與吉利合資，並計劃建立合資自主品牌，雙方成立50∶50的合資公司。從以上的描述中，我們不難發現李書福運作國際品牌的大智慧。
    首先，吉利盡管擁有了絕對的控股權和話語權，但依然保留著沃爾沃的血統，不去改變其品牌、技術團隊、經營策略和產地等。這點是難能可貴的，因為李書福非常清楚，沃爾沃的品牌核心價值是什麽，消費者需要的是什麽。其次，打鐵還需自身硬，吉利沒有放鬆對自主品牌的研發和技術升級，先後推出針對不同細分市場的新品牌，與沃爾沃形成協同作戰矩陣，有效帶動了其他自主品牌的市場影響力，全網絡全方位的覆蓋，滿足了不同市場的不同需求。再次，非常前瞻的關注汽車產業未來發展趨勢和應對之道。這是保持企業領先的核心競爭力和汽車產業打造品牌的根本。最後，非常重要的一點，吉利很善於研究和利用國家相關的扶持政策，來加強企業不斷適應外部環境的能力。
    最後一個案例是關於三一重工並購普茨邁斯特。三一重工的此次並購，從品牌戰略的角度講，除了能夠獲得普茨邁斯特的全球營銷網絡和核心技術外，更重要的是打通了上下遊的產業鏈。艾裏斯在其扛鼎之作《品牌起源》一書中就有闡述，決定一個品牌成敗的關鍵，取決於選擇的品類是否有前途，以及能否成為該品類裏的第一位。三一重工正是在這條路上再次邁出了巨大的一步。
    一點期望
    中國企業海外並購的品牌之路，充滿了波濤暗湧和急流險灘，需要極大的智慧和毅力，才能在這場嚴酷的戰役中獲得生存和發展，這是一件功在當代利在千秋的偉大事業，任重而道遠。衷心希望曾經或正在湧入海外並購浪潮中的中國企業，在風雲突變的經濟形勢下，能夠汲取智慧，放出眼光，以我為主，博采眾長，兼收並蓄，做大做強！為打造出持續盈利，世界領先、基業長青的中國品牌，而不懈奮鬥。