中聯重科：科研院所走出來的國際化大企業

1992年，時為我國最大建設機械綜合型科研機構的長沙建設機械研究院(簡稱建機院)，時任副院長詹純新帶領7人、借款50萬，創辦了院屬產業實體中聯公司，實施“一院兩製”，走科技產業化道路。當年9月28日，公司舉行成立大會，詹純新極富預見性地說：“現在這個公司是研究院的，將來這個研究院是這個公司的。”
　　今天，這話成為了現實。研究院徹底融入了中聯重科股份有限公司(簡稱中聯重科)。企業不僅成為科技開發主體，還傳承了研究院所的使命和責任，引領、帶動了一個行業的勃興。
　　中聯重科，全球最大混凝土機械製造企業，全球最大起重機械製造企業，在全球工程機械行業位列第七。去年，公司營業收入近850億，利潤總額近100億，納稅超過50億，在全國300多家部屬轉製科研院所中排名遙遙領先。
　　這無疑是我國科研院所成功轉製的典型範例。在與企業多次深度接觸中，記者發現，每次麵臨國家重大科研體製改革，他們都能恰到好處地抓住機會，實現企業不斷跨越……
　　“科技產業化”是為了“產業科技化”
　　故事得從1985年國家《關於科學技術體製改革的決定》發布說起。
　　改革開放初期，我國科研院所因科研和生產、市場的脫節，大量科技成果不能及時有效轉化。1985年，國家發布《關於科學技術體製改革的決定》，建機院的科研費、事業費隨之裁減。
　　為謀生計，500多人的研究院，以各研究室為主體，拆分為20多個承包單位，跟市場接軌，進行科技成果有償轉讓。短時間內，科技人員收入明顯提高，工作積極性大為增強，科研開始注重與市場相結合。
　　隨著這種“接軌”的推進，負麵效應逐步顯現：科技成果有償轉讓使人們急功近利，對短平快項目趨之若鶩，投入大、周期長的高難課題則無人問津;高新技術成果愈來愈少，科研後勁明顯不足;各單位實行技術經濟承包，使得建機院的管理畸型化為“室主任領導下的院長負責製”，整體實力日趨下降。
　　沒觸動深層體製弊端的改良是行不通的。詹純新談起那段曆史，總結說，隻有戰略性思考才能夠帶動研究院在體製變革當中走出困境，科技體製改革一定要有載體。
　　必須尋求體製上的創新!必須走科技產業化之路，使科研、開發、生產和經營以一種市場機製緊密結合在一起!
　　就在此時，1988年，國務院出台《關於深化科技體製改革若幹問題的決定》，鼓勵科研機構發展成新型科研生產經營實體、興辦高新技術產業開發區、發展高新技術產業，支持發展不同所有製形式的科技機構。
　　這為建機院體製改革指明了方向，也帶來了莫大的鼓舞與支持。
　　1992年，詹純新帶著7名員工和50萬元借款，創立了中聯建設機械產業公司，實行“一院兩製”，開始“科技產業化”的嚐試。
　　依托建機院雄厚的科技實力，中聯公司很快開發出適銷對路的產品混凝土輸送泵。1993年，公司創產值400萬元，實現利稅230萬元，該院在科研體製改革中找到了突破口：第一步成功了，中聯公司這個載體不錯，做產業也是對的。
　　事情也並非一帆風順，賣出去的第一代產品，使用過程中，漸漸浮現出質量問題。
　　繼續銷售這款產品，利潤依然可觀;可是較高的產品返修率，也會影響到用戶心中的品牌形象。這家初嚐甜頭的小公司陷入兩難：該要利潤，還是要品牌形象?
　　1994年3月，詹純新毅然做了個當時讓大家費解，而現在看來又頗具戰略眼光的決定：停產!全部技術人員都去做售後服務，同時對產品進行改進。
　　7月，公司推出了第二代產品。年底結算，雖然停產半年，全年淨利潤卻達1100萬元!
　　詹純新頗有感觸地告訴記者，做企業不是一錘子買賣，要把研究院真正變成科技型企業，一定要有長遠眼光，要做百年老店!
　　同時，建機院確定了改革發展方向：推行企業化管理和產業化發展運作，引領行業科技進步，重新構築在建機行業科研開發投入的主體地位。
　　很快，他們調整了院裏有關機構，建立了中聯公司自己的科技開發隊伍和生產基地。隨著公司不斷壯大，研究院逐步將所屬相關研究所(室)成建製地劃歸公司管理，使其成為中聯公司下屬各相應子公司的科研開發中心。
　　詹純新有一個信念，中聯公司是從研究院走出來的，就要主動承擔起行業技術提升的重大責任。於是，他提出了“科技產業化、產業科技化”的整體思路。
　　所謂“科技產業化”，是指把科技成果轉化為生產力，以產生經濟效益;“產業科技化”，則是用高新技術提升傳統的工業產業，推動行業技術進步，最終達到全行業科技化、集約化發展。
　　在他眼裏，“科技產業化”限於科研院所或某項科技成果本身，而“產業科技化”注重引領和推進全行業科技進步，意義更為重大。在市場經濟條件下要實現“產業科技化”，則必須做大中聯公司這個載體，發揮龍頭企業的引領作用。
到1996年，中聯公司完成產值1.2億元，實現利稅4200萬元。公司發展了，對科研的投入也加大了。科技人員開始全力投入對高新課題研究。很快，一大批技術先進、適應市場需要的科研成果陸續問世。
　　隨著進一步發展，公司又出現了新問題。最大的問題是建機院作為傳統科研機構，其人事、分配等體製存在許多不適應市場經濟形勢的弊端，並未因“一院兩製”的管理體製從根本上消除對公司的束縛。
　　隨著建機院的機構和人員越來越多地並入公司，論資排輩、因人設崗、平均主義等幾十年累積的體製弊端，使得這個高科技企業麵臨著危機。
　　從研究院到全球化公司的“三級跳”
　　麵對這樣的困境，該院決策者深刻認識到，深層次的矛盾在於沒有建立科學的現代企業製度。
　　建立現代企業製度，核心問題在於產權關係結構的改革。要用產權關係將國家、研究院和職工的利益緊密聯係在一起。“我們實行科研體製改革，不能少了一個計劃經濟體製下傳統的國有科研院所，同時多了一個傳統的國有企業，而應將建機院由一個科研事業單位轉製為股權多元化的現代企業。”詹純新如是說。
　　第二次機遇悄然降臨。
　　1999年，經國務院同意，科技部、原國家經貿委等六部委聯合發布《關於國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體製改革的意見》，拉開了科研機構企業化轉製的序幕。這進一步鼓舞了建機院深化改革、建設真正現代企業的決心。
　　同年，該院全麵完成對中聯公司的產權結構改革，將其改製為由建機院控股的股份製科技型企業中聯重科，改變了投資主體的單一化，為企業治理結構的完善和公司內部科學管理鋪平了道路。
　　2000年10月，中聯重科在深交所掛牌上市。
　　通過對企業進行產權結構改革，構築起了國家、集體和個人的“利益共同體平台”。消除了體製性障礙，科技在現代企業製度下釋放出巨大的威力。中聯重科上市以來，年平均複合增長率超過60%以上。該院在科研體製改革道路上又一次獲得了成功。
　　股份製改造，使公司獲得了新的發展動力，但傳統國有企業國有股一股獨大的狀況並沒得到徹底解決。這並沒難倒公司創始人既是建機院院長、又是公司董事長兼總裁的詹純新。
　　2005年，詹純新在中國證監會倡導國有上市公司引入戰略投資者、降低國有股權比例、整體上市思路的指引下，大膽創新，一邊進行股權分置改革，一邊引入弘毅投資等戰略投資者參與建機院改製。
　　2007年，建機院整體上市。這個計劃經濟時代的國家隊，在改革大潮中，徹底融入企業，真正成為科研開發投入的主體。而中聯重科也成為一家沒有母公司的上市公司，構建了股權多元化、治理結構科學的跨國運營體係。
　　在引入戰略投資者後的短短6年，公司營業收入由40多億增至848億元，利稅由7.57億增至近120億元。
　　2010年，中聯重科H股在香港聯交所上市。
　　通過持續的體製改革，詹純新領導中聯重科完成了從研究院到國有企業、股份製公司、全球化公司的“三級跳”，成為中國工程機械行業唯一一家A+H股上市公司。
　　這一係列的改革，使中聯重科成為國務院國資委眼中科研院所體製改革的典範。詹純新告訴記者，這一步，他們走得很堅定，他們的科研體製改革主要就是從這裏邊走出來的。
　　發展是一個動態的過程，創新更是一個動態的過程。以不斷創新的發展模式適應不同的發展階段，才能保證持續領先。
　　在全球經濟一體化的背景之下，任何產業都不可能在封閉環境中發展，任何發展也都必須依靠開放與合作。融入國際競爭大循環，完成由科研院所向全球化企業的轉變，打造具備國際競爭力的工程機械產業集群，成為中聯重科的必然選擇。
　　做總部在中國的跨國公司
　　工程機械行業專業化發展、國際化經營的趨勢，使得國際工程機械巨頭加速搶占中國市場。中聯重科麵臨第三次危機：如何突圍，又如何搶占國際市場的“蛋糕”?
　　“裂變與聚變”戰略，開始悄無聲息地實施。
　　這一戰略，著眼於對自身資源的合理配置和對行業乃至全球資源的大力整合。“產業科技化”的理想在資源的流動和整合中不斷得以實現。
　　裂變，從自身開始。為建立適應國際化發展的運行模式，中聯重科推行事業部製，根據工程機械產品小批量、多品種的特點，以產品組團，形成相對獨立的事業部，以各經營單元的競相突破來實現公司實力的整體提升。
在企業的組織架構中，CEO是點，分管領導及總部職能部門是“線”，各事業部則是“麵”。詹純新用“50字管理方針”駕馭全局：管理總體思路為“點控線，線聯麵，線麵貫通，點麵互動”;職能部門管理原則是“整合資源、目標管理、過程監控、服務協調”;事業部運行規則是“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立;集中決策、自主經營”。
　　在此基礎上，建立健全基本製度，形成規範的管理秩序，做到權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格、收放自如，避免傳統事業部模式的弊端。
　　通過國內並購，補齊產業鏈，是裂變的第二種方式。2001年—2008年，中聯重科先後收購了湖南機床廠、浦沅集團等9家企業，並購雙方的技術、市場、管理資源實現整合和共享，在產業發展中形成合力，新觀念、新機製和新管理模式使被並購企業煥發勃勃生機。而每一次重組並購，中聯重科都實現了主業核心競爭力的新提升。目前，中聯重科已形成混凝土機械、起重機械、土方機械三大板塊為主，共13大類、66大係列、近640多個品種規格，成為全球產品係列最全的工程機械製造企業。
　　這種並購並非傳統的重組並購模式。中聯重科創新式的以企業文化融合為先導，保持原企業領導班子和職工隊伍穩定，較好地處理改革、發展和穩定的關係。中聯重科的重組並購涉及的國企職工總人數超過8000人，並購後企業整合平穩，職工收入大幅提高，各方反映良好。在重組並購後的第一年，湖南機床廠各項經濟指標均創曆史新高，利潤是原來的3倍。浦沅集團在當年實現的利潤超過重組並購前15年利潤的總和。
　　在自身規模化發展的同時，中聯重科還推動了行業生態鏈條上其他市場主體的共同繁榮。在其周邊形成了上百家極具活力的中小配套企業群，每年為中聯重科的配套金額數以百億計。
　　中聯重科對世界第三大混凝土機械製造商意大利CIFA公司的收購，則是一次成功的“聚變”。收購，實現了國際團隊、技術、品牌、市場等資源為我所有。收購後的整合，實現了全方位共享與協同，催生了巨大的聚變效應，使中聯重科牢牢占據了混凝土機械全球第一的地位。
　　CIFA從歐洲來到中國，這是工程機械行業世界中心舞台上極具象征意義的轉移。長期處在國際一線競爭舞台之外的中國工程機械品牌，以強有力的姿態，迅速邁向世界製造業與商業霸權的競爭中心。
　　現在，中聯重科旗下混凝土機械事業部全球研發中心和市場中心已遷至米蘭，戰略決策、戰略采購、生產製造則布局長沙。兩大營運中心在同一管理體係內各司其職，協同呼應。依托這兩個重要支點，中聯重科正在全球範圍內收購、整合混凝土機械的專業市場渠道，使得“中聯”“CIFA”在不同區域，互為依托和支撐，以前沿的科技和精良的製造，執著於“中國製造”和“中國科技”的崛起。
　　詹純新豪情萬分：“中聯重科的戰略就是"裂變+聚變=全球化"!”
　　裂變是“分”，按產品類別組團，形成多個專業化事業部，做精做強各類產品;聚變是“合”，通過全球並購，使國內事業部與國外同專業的企業聚合，形成跨國事業部。在分與合的辯證演繹中，整合全球資源，釋放發展能量。
　　今年國家再次提出“研究深化科技體製改革，加快國家創新型體係建設”的重大命題，科技體製改革又一次成為人們聚焦的熱點。經曆二十載，三次深刻科技體製變革，均獲得成功突破的中聯重科，他們的成功實踐，無疑是我國創新型體係建設的一朵奇葩。與此同時，為實現科技體製改革創新的第四次嬗變，中聯重科將如何謀篇布局?我們充滿期待。