7月11日，記者從三一駐德國大象公司聯絡處得知，三一與大象在營銷、研發、商務方麵的資源整合已完成大部，整合效應逐漸顯現。大象公司在全球經濟並不十分景氣的背景下，上半年仍取得了銷售額同比增長10%-15%的優秀業績。目前，雙方在人員交流、資源共享方麵的融合還在穩步推進中。
■雙方高層坦誠相待，定下合作基調 由上而下，深入了解開啟整合第一步
“怎樣做到優勢互補？怎樣做到1+1>2？”這一問題從三一完成並購的第一天起，就在並購雙方高層的腦海裏縈繞。就連三一重工董事長梁穩根不無坦言，三一並購大象並非一般意義“強對弱”經營上的整合，而是一種“強強聯合”，更是一種傳承上的融合，這並沒有先例可循。
但敢為人先的三一人總能把沒有先例的事情做好。事實上，雙方的整合難度也沒有外界想象預想的那麽大，特別是當雙方高層坦誠相待，建立了深厚情誼時，這就注定為後續整合定下了和諧的基調。
2012年1月31日，在三一並購大象召開新聞發布會上，麵對世界各地的重要媒體，三一重工董事長梁穩根與大象公司創始人施萊西特交換手表的溫馨一幕至今仍留在許多人的腦海中。
實際上，梁穩根與施萊西特同為企業創始人以及行業領軍人物，他們事業有著共同的追求，對全球混凝土行業的發展態勢更有著一致的觀點。在當天的新聞發布會上，三一方麵高調宣布；“三一重工將以中國市場為主；作為全球來講，要以大象這個品牌為主，這兩個品牌都將獨立地存在和經營，並且有相對獨立的經營自主權。”
雙方高層的坦誠與信任注定為這一“強強聯手”的整合鋪好了道路。此時，由上而下，雙方的全麵接觸與深入了解開啟了整合序幕。
2月4日，施萊西特回到大象沒過幾天，大象CEO諾伯特•肖毅及11位高管就馬不停蹄地從世界各地趕了過來，齊聚三一，遍訪全國各大產業園。4月，梁穩根更是帶著龐大的三一高管團隊走進了位於德國埃爾西塔的大象總部。同時，雙方研發、營銷各個領域更是建立了員工交流的長效機製，在德國大象總部埃爾西塔與中國長沙之間，一座溝通的橋梁，就此建立。
■三人行必有我師 梳理優勢資源，互補空間很大
三一在用了不到一個月的時間就與大象“閃婚”，看似突然，其實這一並購是三一深謀遠慮的結果。三一重工董事長梁穩根就曾坦言：“三一1994年進入混凝土機械製造領域起，我們就知道了施萊西特先生和他所締造的企業。作為混凝土機械製造業曆史上最偉大的公司，大象的技術和產品，在人類文明進步的曆史上留下了不可磨滅的印記，她既是我們希望超越的目標，也是我們長期學習的榜樣。”
實際上，大象公司成立至今已經有54年曆史，而三一如果從創業算起，也有26年的曆史，三一得到大象，特別在國際化運作方麵受益匪淺。三一重工總裁就曾說道：“並購大象之後，對三一國際化來講，起碼提前了5年時間。”
據悉，三一的國際化，從2002年開始到現在，已經過了10年。但三一的產品出口額還不到銷售額的5%。而大象公司在全球擁有704畝土地，12萬平米建築。在世界主要市場，比如美國、巴西、印度、法國、西班牙、葡萄牙、中國包括俄羅斯、韓國，都有自己的製造工廠，在全球各個國家都有自己的銷售體係，這些東西都將成為三一國際化的一個支持。
此外，大象“嫁入”三一，無疑可以打開一個更大的市場。大象主導產品是泵車，其實它的混凝土機械產品還不是很完整，其產品圖譜中並甚至還沒有看到攪拌運輸車，攪拌站的身影。盡管大象的泵車是除中國市場之外的毫無疑問的第一，但三一可以幫助它盡快開發出攪拌運輸車、攪拌站等其他混凝土設備，迅速擴大產業鏈。
此外，三一借整合大象之機，還可以全力整合三一的商務體係。把三一的商務體係和大象的商務體係進行整合，把大象的優質零部件用來提升三一的產品質量。而三一的零部件，又可以幫助大象降低成本，協同效應明顯。
同時，三一還一夜之間擁有了一個全球的銷售體係，並且是這個行業最發達、最強有力的銷售體係。“我們將迅速整合雙方的營銷。充分運用大象的全球銷售體係，銷售我們的產品，那麽我們也要利用中國這個平台，來推廣普茨邁斯特的產品在中國的銷售。也就是說所有管理的費用、成本、精力都得到大幅度的降低，這對我們管理來講，都是正麵因素，這對我們的管理年是有促進作用的。”向文波說道。
最重要的是，在研發上，三一的研發人員將近一萬人，在數量上占有絕對優勢，在大型研發項目上可以占得先機。而當三一研發人員的數量與德國研發人員的質量一旦有效合作後，必將能夠大幅提升整體研發效率和質量。
■整合過程並非一帆風順 “1+1>2”作為執行標準
目標已經確定，藍圖已在眼前，研發、營銷、商務上整合隨即展開。中德研發精英開始密集往返於埃爾西塔與長沙之間；雙方在海外各大市場的營銷資源也旋即被快速梳理，並擺在了雙方商談的會議桌上。
6月中旬，來自三一泵送事業部的研發工程師姚震與譚義來到德國大象總部“取經”，經過半個月的接觸，德國同事嚴謹的做事態度以及大象工人高超的製造工藝給他們留下了深刻的印象。
“他們做項目的整個流程更科學、更合理，並著重係統性，從根本上解決問題。”姚震說起自己的德國之旅，很是興奮，他坦言，大象的研發經過了幾十年的技術沉澱後，其產品近乎完美，不愧是混凝土機械的頂尖企業。
譚義也表達了同樣的觀點，但他同時告訴記者，雙方的相互學習也並不是完全一帆風順，“最大的障礙是溝通問題。語言的溝通給我們的學習造成了一些障礙，當然還有一些考慮問題的方式問題。”
“當時我們帶著一個部件研製過程中出現的難題請教德國同事，希望他們提供一些同類部件加工製造的一些圖片，想一探究竟。但是大象的工程師則希望係統的了解這個產品加工、製造的整個過程，然後和我們討論，給出他們認為最合理的解決方案。”
麵對雙方的差異，譚義繼續說道：“三人行必有我師。雖然我們之間存在許多差別。但是，殊途同歸，經過一定時間的磨合與耐心溝通，我們會做的越來越好的。”
就在泵送事業部把一撥撥研發人員有序送往大象學習的同時，擔負海外銷售的泵送國際部也忙得不可開交。在這幾個月裏，他們的一個重要任務就是，在海外市場以大象為主的方針下，怎樣配合大象，完成雙方營銷資源的有效整合，從而達到1+1>2的效果。
早在今年4月，三一與大象完成交割時，雙方就整合問題就明確了兩點：首先，普茨邁斯特將保持經營上的相對獨立性，同時，其總部埃爾西塔被確定為三一除中國以外地區混凝土機械業務的全球總部；其次，大象CEO諾伯特•肖毅及其德國團隊將負責完成對中國以外全球混凝土機械業務的整合，並與三一共同發展中國市場。
但這僅僅隻是方向與政策，在具體執行的過程中，遠沒有那麽容易。
泵送國際一名負責人告訴記者。在海外各大市場，大象與自己的代理商打了幾十年的交道，建立了深厚情誼，渠道相對成熟。如果三一恰好在這些國家有自己的銷售資源，這就需要我們做出讓步，並讓大象來整合我們的營銷資源。
“具體問題具體分析”是這名負責人說到最多的一個詞，他反複強調，在營銷的整合上，我們更為小心翼翼，也更需要雙方配合的默契。比如，在某些國家，大象正在逐步整合並接管三一的相關資源，但這並意味三一在這些國家的全部退出，我們的產品，大象的代理商在幫我們銷售，我們的服務工程師仍然在繼續服務著忠實的海外客戶，甚至還在培訓大象的服務人員。“總之，我們的目標就是要做到1+1>2。”
■整合效果總體良好 全球第一品牌優勢逐漸顯現
就整合效果而言，三一駐大象首席聯絡官蔣向陽信心滿滿。“目前，我們整合的效果總體良好。大象上半年銷售額就同比增長了10%-15%，隨著優勢互補效應的逐漸顯現，我相信，下半年，大象會的銷售業績還會更好。”
實際上，當三一並購大象的消息在年初傳出時，中德兩國上下無不看好這一強強聯合的美好姻緣。但同時，也有不少人在嘀咕：“並購後，雙方管理層是否能有效協調，完成互補整合？”
“經過半年的運作，大象的銷售業績強有力的證明了三一與大象的整合取得了良好效果。這也給中國工程機械行業類似的並購整合樹立了榜樣。”一位觀察家分析道。
更為重要的是，有效整合進一步強化了“全球最大的混凝土機械製造商”與“全球混凝土機械第一品牌”的品牌疊加效應，實現“1+1>2”的協同、快速、健康發展。
數據顯示，今年1-6月份，三一重工所有產品出口同比增長翻番，在完成對普茨邁斯特的並購後，其業務增長超過10%。
隨著三一與大象的整合效應的進一步顯現，就連德國著名管理學家赫爾曼•西蒙都無不稱讚：“以前沒有人敢想象中國企業能在短期內成為某領域的全球主導者，然而三一重工——這家來自中國長沙的公司卻以其高質量的產品實現了這個中國企業的世界夢。”
