整合過程順利，具體問題具體分析
“1+1>2”作為執行標準
目標已經確定，藍圖已在眼前，研發、營銷、商務上的整合隨即展開。中德研發精英開始密集往返於埃爾西塔與長沙之間；雙方在海外各大市場的營銷資源也旋即被快速梳理，並擺在了雙方商談的會議桌上。
大象公司廠區一角
6月中旬，來自三一泵送事業部的研發工程師姚震與譚義去到德國大象總部“取經”。經過半個月的接觸，德國同事嚴謹的做事態度以及大象工人高超的製造工藝給他們留下了深刻的印象。
“他們做項目的整個流程更科學、更合理，並看重係統性，從根本上解決問題。”姚震說起自己的德國之旅，很是興奮，他坦言，大象的研發經過了幾十年的技術沉澱後，其產品近乎完美，不愧是混凝土機械的頂尖企業。
譚義也表達了同樣的觀點，但他也告訴記者，相互學習也並不總是一帆風順，“最大的障礙是溝通問題。語言的溝通給我們的學習造成了一些障礙，當然還有一些考慮問題的方式方法。”
“當時我們帶著一個部件研製過程中出現的難題請教德國同事，希望他們提供一些同類部件加工製造的圖片，想一探究竟。但是大象的工程師則希望係統了解這個產品加工、製造的整個過程，然後和我們討論，給出他們認為最合理的解決方案。”
就在泵送事業部把一撥撥研發人員有序送往大象學習的同時，擔負海外銷售的泵送國際部也忙得不可開交。在這幾個月裏，他們的一個重要任務就是，在海外市場以大象為主的方針下，怎樣配合大象，完成雙方營銷資源的有效整合，從而達到1+1>2的效果。
早在今年4月，三一與大象完成交割時，雙方就整合問題明確了兩點：首先，普茨邁斯特將保持經營上的相對獨立性，同時，其總部埃爾西塔被確定為三一除中國以外地區混凝土機械業務的全球總部；其次，大象CEO諾伯特•肖毅及其德國團隊將負責完成對中國以外全球混凝土機械業務的整合，並與三一共同發展中國市場。
但在具體執行的過程中，遠沒有那麽容易。
泵送國際一名負責人告訴記者。在海外各大市場，大象與自己的代理商打了幾十年的交道，建立了深厚情誼，渠道相對成熟。如果三一恰好在這些國家有自己的銷售資源，這就需要我們做出讓步。但有些地區，經過多年的積累，三一產品的銷售與服務可能更占優勢，這又是另一回事了。
“具體問題具體分析。”這名負責人反複強調，在營銷的整合上，我們更為小心翼翼，這也需要雙方更為耐心的溝通與配合，“總之，我們的目標就是要做到1+1>2。”
整合效果總體良好
全球第一品牌優勢顯現
“目前，我們整合的效果總體良好。大象上半年銷售額同比增長了10%-15%，隨著優勢互補效應的逐漸顯現，我相信，下半年，大象還會有更好的表現。”三一駐大象首席聯絡官蔣向陽告訴記者。
實際上，當三一並購大象的消息在年初傳出時，中德兩國上下無不看好這一強強聯合的美好姻緣。但同時，也有不少人在嘀咕：“並購後，雙方管理層是否能有效協調，完成互補整合？”
“經過半年的運作，大象的銷售業績強有力地證明了三一與大象的整合取得了良好效果。這也給中國工程機械行業類似的並購整合樹立了榜樣。”一位觀察家分析道。
更為重要的是，有效整合進一步強化了“全球最大的混凝土機械製造商”與“全球混凝土機械第一品牌”的疊加效應，實現“1+1>2”的協同、快速、健康發展。
數據顯示，今年1-6月份，三一重工所有產品出口同比增長翻番，在完成對普茨邁斯特的並購後，其業務增長超過10%。
隨著三一與大象的優勢疊加效應進一步顯現，就連德國著名管理學家赫爾曼•西蒙都無不稱讚：“以前沒有人敢想象中國企業能在短期內成為某領域的全球主導者，然而三一重工——這家來自中國長沙的公司卻以其高質量的產品實現了這個中國企業的世界夢。”
