突破賣圖紙的生存路徑，中聯重科在第二年，憑著自主研發生產的10台混凝土輸送泵，即實現了230萬利潤。到1996？年，中聯重科銷售收入已過億。一條新路曙光初現。
在中聯重科逐步壯大的同時，詹純新按“一院兩製”的思路，中聯重科完全市場化運作，研究院依然按事業單位運行，但隨著研究院人員、機構不斷並入中聯重科，兩種製度的“慣性”開始交鋒
存續幾十年的研究院體製慣性無疑強大很多。舊體製顯現出強大的能力。伴生於舊體製下的中聯，對舊體製的免疫能力遠未強大到與之分庭抗禮的程度。“在這個時期，中聯公司像一個年輕的老人，開始顯露出傳統國企所有的弊端。”詹純新如此比喻。
“大家不是在比貢獻，而是在比資格”。一位老員工回憶道，“他們的邏輯是，中聯是研究院的，研究院是國家的，我是國家正式職工，有資格分享中聯發展成果，中聯應當為我的一切負責。” 人員論資排輩、能力不上不下、人浮於事、因人設崗，由於人員是成建製地劃入中聯，舊體製下企業單位的老習氣，在新生的中聯彌漫。
1996年，建機院領導班子換屆，詹純新成為建設部最年輕的院長。改革，把中聯從舊體製機製的路徑依賴中拉回來。詹純新在職工大會上明確提出，“不能一方麵少了一個計劃經濟體製下傳統的國有科研院所，另一方麵多了一個傳統的國有企業。”
“一院兩製”的過渡管理模式宣告終結。
研究院和中聯公司的機構精簡整編，管理部門由14個精簡為7個；“正式職工”的人事檔案全部封存，實行全員競聘上崗，分配上實行在什麽崗拿什麽報酬。未能上崗的職工，不論原級別、資曆，一邊參加技能培訓，一
