近年來，有越來越多的中國企業走上了國際舞台。在工程機械行業內，中聯重科、三一重工、徐工機械都紛紛把觸角伸向海外，希望分享全球經濟一體化帶來的收益。繼2008年全資成功收購意大利CIFA之後，一個月前中聯重科再度建立自己的第二個海外基地---與印度ELECTROMECH公司合資建廠。中聯在世界版圖上不斷擴大著自己的棋局，同時也在迎接著全球化的挑戰。
有專家認為，2008年的經濟危機使全球資源進入了重新的分配整合，國內企業依靠國內市場已不能完全滿足自身的發展，在新型經濟體發展帶動下已經做好“走出去”的準備。幾個月前有關部門研究製定和聯合發布了《關於鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資的實施意見》，更是從政策層麵進一步明確了國家對於民企出海的鼓勵態度和指導意見。
然而做好充分準備和國內政策支持的中國企業在出海過程中也並非可以一番風順。來自商務部最新的數據顯示，迄今為止，中國企業跨國並購的總成功率大概是四成左右。與過半中國企業折戟海外相比，中聯重科平順的國際化進程幾乎可以成為業內學習和借鑒的範本。
儒家哲學破解“贏家魔咒”
提起中聯重科的國際化進程，成功收購意大利CIFA仍然是中聯人乃至業界津津樂道的話題。
“贏者魔咒”是懸在收購者們頭上揮之不去的一柄達摩克利斯之劍，大多數的並購案中，最終的成交價格遠遠高於賣方的實際價值，七七定律早就告訴我們，70%的並購沒有實現期望的商業價值，而其中70%失敗於並購後的文化整合。整合的失敗往往也意味著買方們期望的協同效應無法發揮從而導致並購的整體失敗，並購中的贏家有可能成為最後投資的輸家。贏得並購的那天，也就是魔咒的開始。
2008年9月，自中聯重科與投資夥伴合計出資2.71億歐元收購了CIFA100%股權後便陷入了關於贏者魔咒的猜測之中，這一起引人注目的跨國並購一開始就受到外界的質疑，當時業內人士普遍認為，因為主要競爭對手的參與，使得最終中聯重科以一個偏高的價格成交。而在未來的整合中是否能夠獲得足夠的回報收回原來的溢價成為人們猜測和爭論的焦點。
回想起這段曆史，詹純新表示，時至今日對這次並購的成功與否市場已經給出了最準確的答案，2012年中報數據顯示，中聯重科海外銷售實現較快增長，同比增幅27.31%。2012年上半年，公司產品在南非、東南亞、拉美等海外新興市場表現優秀，挖掘機、履帶起重機出口同比增長超過100%，汽車起重機出口同比增長超過60%。
而分析其成功的原因，可以概括為“勝在整合、贏在包容”。
“至誠無息，博厚悠遠”是中聯重科企業文化的核心理念，這個透著儒家傳統文化的口號表達了一種“包容、共享、責任”的精神內涵，而正是在這樣包容精神的影響下，中聯重科不但平穩度過了與CIFA的整合期，而且贏得了國際市場的尊重。
放低自己、彼此尊重與加深了解，是詹純新個人非常推崇的融合方式。“在收購時，我們雖然是資方，但是也要能夠換位思考，多站在別人的立場上考慮問題。”
在與CIFA的融合過程中，始終堅持本土化經營和管理，讓意大利人來管理和運作CIFA，使兩家存在巨大文化差異的企業可以漸進地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。與此同時，中聯一改其他企業對被並購重組企業大換血的休克模式，不斷消解“並購後遺症”，達到多方共贏的結果。
一位投資界人士曾用“優雅”來形容中聯和CIFA的融合過程，它不但充分展示了詹純新的智慧和謀略，還將中聯的至誠博厚的企業文化無聲而有力的滲透到企業各個層麵，甚至對外籍員工也產生了深遠的影響。
有了CIFA的成功經驗，中聯對落子印度顯得更加有信心，中聯重科在海外直接投資建廠是中聯重科由單一的跨國並購到海外建廠的多樣化擴張路徑的開端，也是其完善跨國運營體係的關鍵一環。有業內人士分析，按照以往海外建廠的經驗，越是“國際化”越要“本土化”，不論采用什麽樣的模式和路徑，企業走出國門後如何融入當地，如何從管理、產品和銷售多個維度做好本土化是海外戰略能否成功的根本。而這個本土化的過程，則是“至誠無息，博厚悠遠”又一次展示其魅力的時刻了。
