並購CIFA的幕後推手正是中聯重科的主要股東——國內最大私募之一、聯想控股旗下專事股權投資及管理業務的弘毅投資。2003年，弘毅投資設立後，即著手尋找中國私募市場裏的“KKR”機會（尋找初具規模但遠非完美的目標企業，對其進行財務重組和價值提升，以期獲得超額利潤）。而那個時期中聯重科的實際控製人，已由建設部變更到中國建築集團總公司再變更為湖南省國資委。
“那個時期，企業不像事業單位、不像央企、不像地方企業，職工找不到方向與動力；一係列並購之後，企業內部產生了’諸侯經濟‘； 中聯重科、建機院’兩塊牌子、一套人馬‘關係，離現代企業治理結構還很遠。”詹純新稱。
一方麵，因建機院自身技術積澱及一係列並購，中聯重科成為全球行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業，針對企業各類產品發展不平衡、國際競爭力不一樣情況，詹純新提出“裂變+聚變”的戰略思路，即對工程機械子行業類別進行劃分，以產品組團裂變出核心單元，逐一孵化聚集能量後再實施裂變。另一方麵，詹純新對“兩塊牌子、一套人馬”的運行機製舉起了“手術刀”，對不明晰的產權和管理方式“打碎重捏”， 引入了弘毅投資成為中聯重科的戰略合作夥伴。
2008年底，建機院獲準注銷，資產進入中聯重科，企業仍為國有股東控股，湖南省國資委持有25.95%股份，公司管理層持有12.56%股份，弘毅投資及關聯方持有14.50%的股份，在漫長的改製過程中，中聯重科產權終於得以厘清。
“頂層設計”意味著不能再是“摸著石頭過河”，但它可以像
