1992年，建機院舉步維艱之際，37歲的詹純新被任命為副院長（副局級幹部）。這一年，他借款50萬元、帶領建機院7名技術人員創辦了中聯，跳出科技人員靠賣圖紙求生存的思維慣性，走上科技產業化之路。因50萬元啟動資金分別是從兩家國有工廠借款30萬元、20萬元，企業後被認定為國有性質。
1994年初，當中聯重科訂單絡繹不絕時，已售出的數台混凝土砼泵出現故障。產品有缺陷正常不過，誰能保證產品質量100%合格？諸多職工不以為然，但詹純新作出了“補回客戶損失、全麵停產”的決定。他認為，100台混凝土砼泵即使隻有1台不達標，但對該客戶來說不達標率卻是100%。“是小打小鬧過小日子，還是要把你的企業帶到一個理想的高度？思想不一樣，路徑也不一樣。”長達半年的停產風波，不但沒給企業帶來負麵影響，而且，這一年公司實現的營收達到了上年的近10倍。
技術與服務不斷得到市場認可的1996年，中聯重科業績與規模已具備上市條件了，而建機院其他院辦企業逐步“沒落”，部分人員流入中聯重科。這一年，詹純新除是中聯重科的法人代表外，還走上了建機院院長的崗位。“當時改革有兩條路徑：一是中聯從建機院裏脫離出來，另起爐灶；二是采用’一套人馬、兩塊牌子‘的辦法。”詹純新說，“’手心手背都是肉‘，所以比較自然地選擇了第二條路徑。”
1997年，國家在“公有製的多種實現形式”、“股份製是現代企業的一種資本組織形式”等方麵取得重要突破後，在建設部的指導下，中聯重科股份製改造拉開序幕。
“我今天還是國家幹部，怎麽
