截至目前，中國工程機械企業的核心零部件主要依靠進口的局麵仍未根本性改變，國外企業采用提高價格、不成套供應的方式來鉗製中國企業的發展，依靠整機出口的中國企業利潤被瓜分，無法與掌握核心零部件生產的海外企業抗衡，已經成了中國工程機械企業國際化的最大瓶頸。
2012年明天已成曆史。回顧國際工程機械市場，被歐債危機等經濟衰退影響，歐美市場整體收縮，新興國家工程機械行業的機會已經悄然降臨。展望2013年，中國工程機械行業如何把握機會，在國際市場中占據更多位置成為行業必須討論的命題。中新網財經頻道采訪業內專家與企業龍頭，共同探求行業全球發展的關鍵。
物美價廉是優勢也是劣勢 反觀海外企業的本土化之路
雖然中國工程機械企業海外布局明顯加快，但與世界上的行業龍頭企業相比，我國工程機械企業的國際化水平仍然處在比較被動的位置，中國工程機械行業還處於走向世界的初級階段。
做一個簡單的對比就可以發現，2011年我國工程機械企業海外收入占總收入的20%以下，而世界工程機械龍頭海外收入占比一般都超過50%。在2011 年，美國卡特彼勒在北美地區以外的收入占比為70%，日本小鬆在日本以外的收入占比更是達到81%。海外市場的拓展不但極大抬升了這些企業發展的天花板，而且也增強了抵禦局部地區出現經濟危機的抗打擊能力。如下表：
海外巨頭成功的經驗對中國工程機械企業來說無疑是一本珍貴的教科書。查看日本小鬆的發展曆程不難發現，小鬆先後進駐巴西、墨西哥、印度尼西亞等欠發達地區，1995 年進入中國，都抓住了發展中國家的成長機會。他們積極與當地政府合作生產，雇傭當地的技術人員。同時日本小鬆與不少發達國家海外企業進行合作(如美國的德萊賽、德國的哈諾馬克)，與海外企業的合作幫助小鬆走出了國門，獲得了一流的技術和設計能力，實現了跨越式發展。相比於美國卡特彼勒從始至終伴隨著世界工程機械的發展，日本小鬆則經曆了國內市場基本飽和後走出國門並迅速跨入世界前列的過程，其發展路徑顯然更值得具有相似特點又同屬亞洲地區的中國工程機械行業借鑒與學習。
中企海外並購要講策略 重尖端技術師夷長技以製夷
歐債危機讓中國企業獲得了並購世界頂尖同行企業的機遇，下表彰顯了以徐工集團為標杆的中國企業世界化的膽魄和步伐：
在國內經濟轉型壓力增大、行業整體增速放緩的形勢下，工程機械行業走出去的重要性不斷凸顯出來，各廠商海外布局明顯加快，並購也是如火如荼。徐工機械 2012 年收購德國施維英公司、2011 年收購荷蘭AMCA 有限公司和德國FT 公司；三一重工2012年收購德國普茨邁斯特；中聯重科2012年與印度EM公司簽訂協議合資在印度建廠；柳工2012 年收購波蘭HSW 公司工程機械業務單元。
各大企業並購海外“大象”無一例外都從高端技術與國際占有率出發，為自身謀求全球化拓展。讓我們再看看中國企業海外並購的IT行業的兩個本土標杆：聯想華為——企業“走出去”的中國典型成功案例。
在中國本土企業當中，聯想和華為是兩個成功國際化的典型案例，它們同時又分別代表了兩種不同的國際化路徑。
聯想國際化裏程碑為2004 年收購IBM PC部門，通過收購敲開了國際化大門。對於發展中國家的弱勢品牌收購發達國家的強勢品牌，對不同文化、不同部門、不同架構之間的整合非常困難。經過數年的整合、公司高層的調整，現在聯想的PC 出貨量即將超越惠普位居世界第一，而海外收入占比也有望恢複至58%以上。聯想的經驗表明，對於近年來完成海外收購的工程機械企業來說，建立起國際化管理團隊，及海外的本土化，以及後續對被收購公司的融合過程更為重要。
華為的國際化策略主要是依靠自己鋪設全球營銷網絡，采取“農村包圍城市”戰略，首先在薄弱的國家進行突破。在與國外品牌競爭中，一方麵采取低價策略，物廉價美；另外一方麵不斷技術創新，逐漸在競爭中贏得市場口碑。同時，全球化的過程中也需要本地化，跟當地政府以及業主的良好溝通和互相信任有助於破除企業之間的玻璃門。
整機“賣出去”試水學遊泳 徐工多手段夯實品牌海外本地化
11月22日，中國行業標杆徐工集團的企業形象片在美國紐約時報廣場“中國屏”亮相。11月26日，中國石化總公司在京召開戰略供應商大會，會上與徐工機械等國內22家供應商簽訂為期3年的戰略合作協議。12月，徐工又好事連連，繼與南美客戶簽下2000台采購設備大單之後，在東南亞市場與泰國經銷商一舉簽下200台起重機的經銷協議。隨著徐工國際化步伐越走越快，徐工在東南亞的觸角也日益深化。現今，徐工印度公司也已正式成立。
中國行業標杆徐工集團無疑是行業中的佼佼者和“走出去”的先行代表。2012年全球工程機械製造商50強排行榜上，徐工領銜中國企業，在排行榜上位居第5位，創下了中國企業有史以來入榜的最佳成績和記錄。下麵讓我們仔細求解徐工的的多手段海外本地化之路：
踏實提高質量。徐工集團董事長王民表示“我覺得我們現在不能光是追求簡單的數量了，真的是要質量和效率，未來的增長還是要轉型升級，需要踏踏實實的做一些提高質量，提高我們的技術水平，提高我們的服務效率這方麵的工作，這樣一個企業才能真正地走向世界。”
自身技術研發是徐工集團連續23年穩居中國工程機械行業第一位的法寶。近年來，徐工通過技術改造與技術創新，掌握了一係列核心技術，實現了從低端加工組裝環節向產業價值鏈高端的發展。徐工集團董事長王民表示：“徐工集團每年的科研經費都在十億元以上，2011年，徐工投入科研的經費達到銷售收入的5.7%。”
收購海外企業掌握高端零部件核心技術。2011年，徐工收購荷蘭AMCA有限公司和德國FT公司這兩家研發製造基礎零部件的歐洲企業，把觸角伸到了高端零部件領域。這兩家歐洲企業在高端液壓件製造領域擁有核心技術，徐工希望通過並購完善自身的產業鏈，彌補自身在高端零部件和關鍵配套的核心技術方麵的缺失。今年4月，徐工又控股了全球混凝土機械著名公司德國施維英。已有78年曆史的施維英公司曾被稱為全球混凝土成套設備“領導者”，是世界頂級混凝土機械設備生產及輸送方案提供者。並購施維英，將使徐工核心板塊之一的混凝土機械業務得到實質性的大幅提升，進一步鞏固徐工在國內的行業領導地位，加速徐工國際化進程。
使用當地的員工，更近距離地布局國外市場。“在海外建設製造基地，充分利用當地的資源和技術，使用當地的員工，更近距離地布局國外市場，是徐工走出去的又一戰略。”王民說。目前，徐工集團正在抓緊實施全球化經營的戰略布局，通過研究全球市場，劃分營銷區域，逐步在全球各區域內建立海外公司和工廠，徐工東歐製造基地、印度製造基地、南非製造基地、印尼製造基地等一批海外產業項目即將投入實施，為企業打贏二十一世紀的國際化戰役布下重要棋子。
對於國際化進程的可行方案，徐工集團董事長王民表示：徐工將緊扣國家崛起、全球化和新產業革命曆史機遇，麵向客戶拓寬工程機械、重卡主機產品和核心零部件領域，麵向未來進入高端裝備製造領域。加快升級轉型，在智能化、輕量化、節能環保等核心技術及製造技術和高端產品自主開發能力上率先實現突破，著力提高核心零部件研發能力，著力提高智能自動控製技術的應用水平。以規模、內力、產品、市場、全新板塊全線突破，獲取中國企業在全球裝備製造領域實質性破局，成為全球著名的、具備國際競爭力和讓國人為之驕傲的世界頂級企業，實現“由中國到世界”的蛻變，完成“從東方挺身全球”的產業抱負和夢想。
多專家共建議：立足“中國主場”才能逐鹿“海外市場”
中國社會科學院工業經濟研究所工業發展室主任趙英教授在接受中新網財經頻道采訪時表示：“海外工程機械已經是一個比較成熟的行業了，企業的規模大，研發能力強。中國工程機械行業也誕生了比較有能力的企業，能夠成為世界型競爭選手的企業。國內企業出口海外逐步增加，一是企業本身的競爭力提高了，二是隨著國家的援外工程、海外承包工程的推進也為企業出口海外鋪墊了道路。當然，國內市場依然是國內工程機械企業的主要市場，先立足於‘主場競爭’，慢慢的走向海外。”
中國工程機械工業協會標準化工作委員會主任委員田廣範在接受中新網財經頻道采訪時表示：中國工程機械行業和歐美比，還處在一種內在質量水平比較低的狀態，需要提高內在的技術水平。真正要打到國際上，首先企業要成為受中國尊重的企業，要加大對做基礎技術的研究，這種研究是惠及整個行業的。
亞洲製造業協會國際部總監常征在接受中新網財經頻道采訪時表示：“目前競爭形勢、歐債危機等大環境利於國內企業走出去。越南經濟發展需求較大；巴西及整個拉丁美洲對於建築設備、混凝土設備需求比較大，巴西豐富的礦產資源讓礦產(采礦)設備成為未來需求的一個熱門方向；俄羅斯的需求主要來自於建築市場。國內企業走出去要了解目標國的政治形勢，更重要的是實現本土化，工程機械產品要貼近當地市場的需要，研發、銷售、服務更加貼近當地需求。要擴大市場布局，開拓成熟區域以外的市場區域，比如山推在加納設立子公司，這對於擴大銷售基地，擴大品牌在新興市場的影響力很關鍵。市場策略因時因地製宜，不是一味采用同樣的方式。同時中國企業也要適時采用法律武器保護自己，與其說保護，不如說是體現企業維權能力的一種證明。走出去是一個曲折的過程，但是一種必然，是企業趨於成熟的標誌。”
