1月9日晚間，三一重工[微博]臨時股東大會公告稱，公司注冊地址已經變更至北京。這也意味著即便搬遷起因和過程爭議甚多，但2013年起，受惠於北京作為總部經濟的人才、環境等利好，三一重工的國際化將進一步提速。
來自三一內部的消息也顯示，梁穩根等高管已經在北京辦公，國際化十年之後，三一重工“第三次創業”的決心可見一斑。
《中國經營報》：2012年，三一重工的國際化明顯提速，國際化也不再限於海外投資，而是自主、並購、合資並行，這意味著什麽？
向文波：三一重工把國際化看成第三次創業。按照董事長（指梁穩根）的說法，如果三一重工不能成為一個國際型企業，充其量隻是中國一個比較大的個體戶。
2002年，三一重工已開始國際化嚐試，但目前還在初級階段，出口隻占銷售額約5%。我們希望到2015 年，能有30%營收來自海外市場。現在，公司在美國、德國、印度和巴西建成了自己的製造和研發基地，按規劃要在全球30 多個國家建立服務中心、產品的組裝中心等。目前，三一重工的產品銷售和服務體係已經擴展到100 多個國家，基本上已經完成國際化布局。
我們的國際化有兩個基本策略。一個是本土化，就是要紮下去，生產出滿足本土市場客戶要求的產品；同時希望人才本土化、文化本土化。另一個是聚焦。我們聚焦重點市場、重點產品，不是“天女散花”，而是有選擇地去做國際市場，把三一重工成熟的產品銷售到我們認為合適的市場。
國際化中，我們注重自主投資，而不是依靠兼並和重組。但並購大象屬於戰略並購，可遇而不可求，以後遇到了還會毫不猶豫出手。
《中國經營報》：2012年上半年，三一巴西、印度子公司已開始實現盈利，十年才能如此，是否意味著國際化並不容易？
向文波：國際化肯定不容易，但又是必須做的，不是可做可不做，是“被國際化”。比如說，中國市場已經完全開放，全球工程機械製造企業都進入中國，中國市場已經是全球市場的一部分。
同時，從三一的理想來講，我們希望把三一打造成一個世界性品牌，要實現這一目標，沒有國際化肯定無法實現。
再次，企業本身的可持續經營也需要國際化。一個大企業，如果市場過分集中，係統性風險就會增大，市場多元化有利於提升企業抵禦風險的能力，而市場多元化就是國際化。
當然，國際化也沒有想的那麽難。全球真正有工程機械製造能力的企業很少，主要是歐、美、日、韓。到現在為止，三一還沒有想去日本和小鬆、日立競爭，到美國與卡特彼勒競爭，到德國與沃爾沃競爭。
如前所述，三一國際化首先是到不具備工程機械製造能力的廣大發展中國家去“複製”三一重工的競爭優勢。我們在中國的經驗完全可以全球化複製，比如說研發優勢就和地域沒有關係，不管將來走到哪裏，研發中心還是在中國。服務優勢也可以複製，我們主要的競爭對手是歐美日韓的企業，它們的問題是優秀人才多已離開製造行業，同時，人工成本很高。而三一重工完全可以向全世界各地派出中國的服務工程師。
需要強調的是，我認為三一重工的優勢還會得到進一步強化，在美國、德國這些發達國家，三一重工可以通過設立研發中心和製造中心，進一步改善產品質量。
《中國經營報》：但不同市場的需求並不相同，如何解決外派人才在當地的本土化？
向文波：確實，國際化最大的挑戰就是如何滿足不同區域市場的客戶需求，以什麽樣的方式更好、更快地滿足他們的需求。市場不同、文化理念不同，客戶的需求、使用習慣都不一樣，這都需要我們去理解，需要高素質的員工隊伍去執行和滿足。
但萬變不離其宗，客戶的需求無非是產品和服務。三一重工恰好有兩項費用不受預算控製，一項是研發費用；另一項是針對員工的培訓費用，這些培訓不僅包括營銷服務人員，還包括工人、操作手等。
