今年的山東省政府工作報告中提出，支持有條件的企業全球布局產業鏈，搞好跨國並購投資，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強企業。1月18日下午，記者在位於濟南市燕子山西路的山東重工集團總部見到集團董事長、黨委書記譚旭光時，他剛剛從遙遠的歐洲飛回來。
今年的省政府工作報告中提出，支持有條件的企業全球布局產業鏈，搞好跨國並購投資，加快培育源自山東的跨國公司和世界500強企業。山東重工歐洲並購“三部曲”，就是山東企業走向全球的一個典型案例。
1月18日下午，記者在位於濟南市燕子山西路的山東重工集團總部見到集團董事長、黨委書記譚旭光時，他剛剛從遙遠的歐洲飛回來。
過去的3年間，譚旭光已記不清有多少次這樣的長途跋涉了。從美麗的薰衣草故鄉法國的普羅旺斯，到浪漫的的意大利，再到以裝備製造業著稱的德國，一路走來，歐洲先進的經濟和科技發展水平讓他印象深刻，歐債危機給各國經濟社會造成的衝擊，也讓他對資本有了更多的切身體會。
“目前的歐洲的確有不少機會。但中國製造業要進入全球高端市場，前麵仍有很長的路要走。”盡管已經連續在歐洲並購了3家製造企業，譚旭光還是少不了那份清醒。
歐洲並購“三部曲”
意大利，當地時間1月12日，譚旭光在亞得裏亞海畔的安科納市，目送81米長的豪華遊艇“CHOPI CHOPI”緩緩下水。這艘由山東重工濰柴法拉帝集團建造的遊艇，是目前全球最大、最奢華的頂級豪華私人遊艇。
而就在2012年12月27日，譚旭光在德國的威斯巴登參加了另一個儀式:山東重工濰柴動力收購凱傲公司25%股權以及凱傲旗下林德液壓70%權益完成現金交割。這標誌著，繼雙方在去年9月簽署戰略合作協議後，這一迄今中國企業在德國最大的一筆直接投資終於塵埃落定。
事實上，此次歐洲之行，譚旭光並不輕鬆。表麵上看，金融危機之下的歐洲企業並購機會多多，但國際市場上的跨國並購案風雲變幻，一夜之間發生逆轉的例子不勝枚舉，特別是對初登國際資本舞台的中國企業，往往機會和陷阱並存。
濰柴的歐洲並購樂章，序曲始自法國博杜安公司。2008年底，這家具有百年曆史的老牌公司因資金鏈斷裂而進入停產重組程序，譚旭光把握時機果斷出擊。2009年1月23日，濰柴以299萬歐元競拍獲得博杜安的相關資產，當時該資產的賬麵價值約為1382萬歐元。
3年之後的2012年1月10日，山東重工濰柴集團又與全球最大的豪華遊艇製造商之一意大利法拉帝集團主要債權人達成協議，收購法拉帝集團75%的控股權，並於當年8月成功完成重組工作。
同年的9月3日，山東重工濰柴動力和德國凱傲集團簽署戰略合作協議:濰柴出資7.38億歐元，入股凱傲。德國凱傲是歐洲第一、全球第二的工業叉車製造商，全球市場份額為15%，銷售服務網絡遍布100多個國家。凱傲集團下屬的林德液壓是全球第一家將額定工作壓力提高至500BAR的液壓製造商，也是全球領先的高壓、靜液壓技術和係統解決方案的領導者。
譚旭光說，這3次跨國並購，我們基本上每次都是選在各國經濟的最低點進入。法拉帝最高市值時達到17億歐元，第一次談判時談到7億歐元，最後以1.76億歐元成交，掌握了對法拉帝的絕對控股權。山東重工與凱傲的合作，投資了7.38億歐元，是迄今為止中國企業在德國的最大一筆直接投資。而與法拉帝的攜手，因股權結構複雜、設計方案優秀，更是成為2012年歐洲經典的交易案例。
結構性失衡
倒逼轉型海外
不能不說，譚旭光的海外之路，一定程度上是被逼出來的。
2009年6月18日，以濰柴控股集團為主體，聯合山東工程機械集團和山東汽車集團，成立山東重工集團。成立伊始，山東重工集團就提出了宏偉的戰略目標:到2015年實現銷售收入2000億元，2020年實現銷售收入3000億元。
然而，僅靠當時山東重工的產品和市場結構，譚旭光知道，這一目標幾乎不可能實現。濰柴的主業是發動機，10升、12升發動機做到了全球第一，但由於產品集中度過高，難以再有大的突破。山推的推土機做到了全球第二，但即使是做到全球第一，也隻是工程機械領域一個非常小的行業，一年的市場容量也就在一萬台左右。
以工程機械為主業的山東重工集團另一個軟肋是過於依賴投資。譚旭光說，濰柴過去10年的快速成長，與主要靠投資拉動經濟增長的發展模式密不可分。在今後中國經濟發展模式要轉向以消費拉動為主，“濰柴速度”已經不可複製。
還有更讓譚旭光擔心的是，整個集團高度依賴國內市場。公司產品國內市場占到了93%，隻有7%出口國外。要解決周期性波動帶來的問題，必須毫不猶豫地走跨國並購這條路。
當譚旭光在2009年為山東重工集團確立動力總成、商用車、核心零部件、工程機械、遊艇五大業務板塊時，很多人對他的“遊艇夢”表示了深深的懷疑。不過，在譚旭光的心中，他的跨國並購之路正漸漸成型。
其實，包括很多國際知名公司在內的CEO也都搞不明白，濰柴是一個專業生產發動機的公司，為什麽要進入遊艇產業?現在人們明白了:通過重組意大利法拉帝集團，山東重工要實現的是結構調整的重大突破。
譚旭光說，發動機業務完全和投資相關，而奢侈品的消費與經濟周期關聯不大，買遊艇的人都是有上億乃至上百億資產的有錢人，他們的消費不會因經濟波動而減少。從業務結構來講，重型卡車、發動機、推土機等在經濟波動周期的前端，叉車在中端，而遊艇等高端消費品處於末端，通過並購，山東重工受經濟波動的影響會越來越小。
引進海外智力
突破體製障礙
多起的跨國並購，讓譚旭光這幾年長時間奔波在國外，考察、談判、簽約，兩鬢又多了些許白發。去年一年，他出國12次，行程30萬公裏，其中在歐洲就有4個月。很多時候，連睡覺也是在飛機上，一下飛機就直奔談判現場。在談判過程中，他的對手有世界頂級的華爾街高手，也有世界500強的CEO；有被別人趕出門外的時候，也有仰首進入談判會場的時候。
並購，是需要資金實力的。此時譚旭光的口袋裏，並不缺錢。從濰柴動力在香港上市一直到去年，一共賺了320億元的稅後利潤。在投資了150億元建設新工業園，濰柴還有170億元一直放在銀行裏沒動。
錢不是問題，但國際化經營管理能力卻不是能夠用錢買來的。
2008年在投標博杜安的最後時刻，譚旭光召開了一次辦公會，當時大家對收購博杜安意見也不一致，他提了兩條:一是通過並購博杜安，可以用最少的錢去試一試國際化企業如何經營；二是可以直接進入15升發動機領域，在此基礎上開發新產品。並購法國博杜安，企業在經營規模上走出了一小步，但在國際化經營上卻邁出了一大步。
最難的，是跨國文化融合的挑戰。
譚旭光說，在語言溝通、生存環境、思維行事方式等方麵，雙方存在的文化差異是很大的。他與法拉帝先生第一次見麵時，講濰柴“責任、溝通、包容”的企業文化理念，法拉帝說他非常認同“溝通、包容”文化，但把“責任”省略了，他們認為自己的利益就是第一責任。
譚旭光一直對他的團隊強調，要樹立全球思維。文化融合不是一種文化兼並另一種文化，而是共同提煉出適應集團全球化發展的新文化。
文化，也體現在對待人才的態度上。這幾年，山東重工通過海外招聘和社會招聘，引進了一批優秀人才，其中近百名海外人才，但與集團國際化發展的要求相比，還有很大差距。他提出要在五年內，使管理團隊中的國外人才達到20%。
吸引人才，留住人才，充分發揮人才的作用，在薪酬、管理等體製機製方麵，山東重工麵臨的挑戰不小。譚旭光說，並購法拉帝公司後，集團為法拉帝聘請了一位新CEO，當時定的薪酬是一年120萬歐元，就是1000多萬人民幣，這是在國外聘請一位CEO的市場價格，但我直到現在還是一年60萬左右。我們是國有企業，這是兩種不同體製存在的必然差別。我們不能用我們的標準來衡量和要求他們，隻要你能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標準完全和歐洲接軌。
