當外界的目光關注於濰柴在歐洲的資本之舞時，沒有人知道，濰柴正在內部進行著靜悄悄的革命。在資本領域風生水起的背後，濰柴人深知內部運營質量對裝備製造業企業的重要性，更注重提升內部運營質量，技術與產品，是企業的靈魂，也是任何資本落地的最終載體。
濰柴人認為資本運作隻是企業發展過程中采取的方式，終極目的是為了企業品牌、產品品牌的升級。
全係列全領域布局產品方陣
一如行業預測，2012年裝備製造業企業一路萎靡。在這樣的大環境下，濰柴卻以自己“轉、調、創、改”的顯著成績，給市場帶來了一抹亮色。2012年，濰柴立足全係列的產品平台，依托不斷健全的營銷網絡，銷售各類發動機54萬台，重型汽車8.2萬輛，變速器45.2萬台。繼續保持行業領先地位。特別是在戰略產品市場配套中，濰柴取得突破性進展，企業自主開發的5L和7L發動機全年銷售7452台，同比增長76.6%，全麵進入客車、中重卡配套領域。天然氣發動機全年銷售22362台，同比增長163.5%，顯示了廣闊的市場前景。
濰柴是以產品成就了初期的原始積累。
十幾年來，濰柴一直潛心於拓展自身的產品疆域，提升產品適應空間。通過自主研發、鏈合創新、國際合作、兼並重組等方式，在發動機板塊搭建起了中高速並舉，排量涵蓋2~289升，功率覆蓋25~1萬馬力的全係列產品平台。
通過國際合作，濰柴擁有了以L27/28，L32/40為代表的3000馬力以上中低速柴油機；通過自主研發，擁有了完全達到國四、國五排放標準的WP10/WP12和WP5/WP7發動機，完善了中高功率段產品線；通過戰略重組揚柴和引進先進水平的D係列和RA係列發動機，完成了多缸小排量發動機的升級換代；通過並購法國博杜安公司，擁有了以M26為代表的16~33升租用發動機，為全麵進入遊艇市場提供了技術支撐。
濰柴更以發動機為核心，延展出動力總成、商用車黃金產業鏈，並在發動機的節能環保領域不斷升級，與西港國際合作研發出大功率天然氣發動機。
濰柴在對產品的不斷完善中發展壯大，在資本並購、產業協同的影響下，逐漸向全領域邁進，開始遍及生產生活各層麵。濰柴在中重型卡車、客車、發電機組等領域已經形成產品方陣，且在各細分市場占有舉足輕重的地位，真正成為了全係列、全領域的動力提供商。
工業化企業的贏利模式與第三產業不同，是在技術、產品、管理各領域協作下，一台台產品利潤的辛苦累加。截至2011年，除去必要的投資建設，濰柴集團的資金儲備已達到100多億元，深厚的資金積累讓濰柴底氣十足。譚旭光表示，“並購德國凱傲集團，動用的隻是活期存折，完全是企業自有資金，憑我們現有的資金，再並購一個凱傲也沒有問題。”
有機會在國際資本領域風生水起，濰柴憑借的，正是用心做好每個係列產品的踏實積累。
抓緊核心技術打造企業競爭力
技術是工業企業的靈魂，好產品依靠過硬的技術。占據行業核心技術，一直是濰柴的目光所在。
濰柴以藍擎動力的成功研發為標誌，開始搭建了一整套自主創新研發體係。此研發體係的建立，使商用車黃金產業鏈的整合以及後來動力總成的研發水到渠成，也使濰柴對引入技術的消化吸收有了可延展的基礎。
濰柴以自主研發為基礎，不斷強化國際合作與產業協同，將資本並購與自主研發相結合，在技術領域不斷追求領先性，是濰柴加入國際競爭的必要條件。也使濰柴登上內燃機技術的製高點。
2012年3月13日，濰柴動力宣布，中國第一台大功率缸內高壓直噴壓燃式天然氣發動機上市。這一技術創新成果，填補了國內天然氣缸內直噴發動機在應用領域的空白，成為中國天然氣發動機發展史上的一個裏程碑。
2012年5月7日，濰柴自主研發的全國首款高壓共軌電控係統批量上市，打破了國外企業在此領域的壟斷局麵，填補了國內ECU自主品牌的空白，也標誌著濰柴由應用技術開發向核心前沿技術的轉移。與此同時，濰柴發揮集團協同優勢，自主研發出新能源“WN20”動力總成，打造了一條“發動機—電機—變速器”綠色產業鏈。
隨著這些不斷湧現的新技術問世，濰柴建成啟用了全球研發中心總部，是國家認可的試驗室，擁有國內規模最大、設備最先進的動力係統總成試驗室、振動噪聲試驗室、重型轉鼓試驗室，能夠同步進行發動機、動力係統、關鍵零部件和整車匹配研究；擁有72個發動機研究試驗台架，同步實現可靠性試驗、性能開發試驗和發動機認證試驗；建有完善的產品開發流程和產品數據庫，為發動機開發提供了強大的軟硬件支撐，為快速推進前沿技術研究，全麵掌握核心關鍵技術，提高企業核心競爭力做好了充分準備。
濰柴的幾次收購，也以技術的落地為終極目標。戰略重組意大利法拉帝集團，占有遊艇製造核心技術，增加了濰柴動力產品的應用領域，更是讓濰柴的發動機核心技術由陸地延伸到海洋。
前不久濰柴完成對凱傲集團重組，林德液壓的液壓核心技術，將迅速應用於濰柴各產業鏈產品，為大範圍的產業協同及國內液壓水平的提升提供了可能。
和這些新技術同步前進的，是濰柴不斷優化的產品結構，目前已經形成了縱橫協調、紮實有效的市場產品格局。在傳統主要產品銷量下降的情況下，濰柴戰略性產品銷售取得突出成績。WP5/WP7柴油機開始全麵配套於客車、工程機械等領域，銷量迅速增長，產品優勢逐步凸顯。同時，濰柴博杜安6M26電控柴油機點火成功並實現國產化，順利出口法國。濰柴大機順利實現生產，並通過中國船級社認證，未來市場需求有望倍增。氣體發動機產品市場需求迅速攀升……企業全係列產品優勢正日益顯現。
就如譚旭光所說，企業運營是個組合拳，沒有技術國際化，就沒有企業的國際化。濰柴在國際化的進程中深黯這個道理。在濰柴的後收購時代，並購重組最終能否有效落地於技術，並與自身技術有效融合，將對收購本身的成功與否產生決定性的影響
管理升級形成國際化理念
產品與技術是企業發展的硬件，管理與理念則是軟件，以產品為支撐快速發展起來的濰柴，要求與之相匹配的管理製度也要與時俱進全麵提升。
與產品技術同步升級的，是濰柴向現代服務製造業的轉型。濰柴以渠道建設和服務為抓手，不斷鞏固與合作夥伴間的協同共贏，逐步向“生產製造型+服務型”企業轉變。近年來，濰柴建立了全新的服務模式，通過成立呼叫中心，實施服務派工製，提升了故障審批的時效性和服務的及時性。以“全生命周期服務”理念，全麵啟動後市場業務，並得到迅速發展，創立電子商務“車聯我”模式，運用金融產品為商家和客戶創造了更大的價值。
伴隨這幾年國際化步伐的加快，濰柴在企業內部積極推行WOS精益管理。
譚旭光帶領濰柴，在保留傳統管理理念精華的基礎上，把“引進世界先進管理理念，實現精益管理”作為管理的提升方向。
濰柴首先把信息化建設作為精益管理的先期工程，成功建設了ERP係統，建立了標準、規範、統一、高效的管理平台。與此同時，濰柴引入全麵預算管理理念，專門設立了成本控製中心，從建立預算組織保證體係，優化預算製度支持體係，完善綜合績效考核體係，設計預算分析改進體係四個方麵，構建了全麵預算管理體係，把“花了算”變革成了“算著花”。
同時，濰柴還引進了精益六西格瑪管理、卓越績效管理、精益生產管理、5S現場管理等多種規範科學的管理理念和管理體係，並根據集團管理的需要加強了戰略管理和流程再造管理。
以譚旭光為代表的濰柴管理者們在企業國際化過程中，打開了國際化管理的初期局麵。濰柴在並購企業過程中順應當地的管理文化，並謀求管理文化的融合。
在戰略重組後的國際化公司管理上，譚旭光強調全球思維。在管理林德、凱傲和法拉帝三個公司過程中，原則上將按歐洲規範進行管理，“授權到位、責任到位、考核到位”是標準的管理方法，但落實起來非常困難。譚旭光將其簡而化之———管理一個企業，就是管理CEO一個人。譚旭光說，三個公司的CEO，在完成基本收入的基礎上，超額完成多少就獎勵多少。隻要能管好這些公司，能勝任崗位，我們就要讓薪酬標準完全和歐洲接軌。
濰柴在發展，管理理念也在演進，但濰柴一直秉持開放的管理理念和濰柴特有的“責任、溝通、包容”文化，去吸納世界先進管理思想，在此基礎上，積累、提煉適應全球化發展的集團文化理念。這將對濰柴的後收購時代，帶來不可估量的深遠影響。
後記：
濰柴多年的原始積累打下的紮實基礎，讓濰柴悄然具備了在國際資本舞台上大展風采的機會，動力總成、商用車、核心零部件、工程機械、遊艇五大業務板塊的確立完善，全球化發展戰略逐漸明晰：以整機為導向，擁有核心技術，具備全球競爭力，可持續發展的工業裝備製造集團，開始向世界五百強持續邁進。
大環境下行狀態下，濰柴的後收購時代已經開啟，濰柴將以多長時間、怎樣的整合策略來佐證譚旭光的收購戰略、來驅動濰柴的國際化發展的夢想，讓人拭目以待。
濰柴的國際化發展同樣如此，腳踏實地、精耕細做才是濰柴可持續發展的依傍。
