海歸博士到濰柴參加麵試，5天的所見所聞促使他下了一個改變人生軌跡的決定——賣掉在美國的車子、房子，帶著妻子和孩子，義無反顧地加盟濰柴，放棄追尋17年的“美國夢”，轉而追尋“中國夢”。
十幾年前，還在爬坡的濰柴明確拒絕了全球巨頭的收購，哪怕對方留下“今後沒有你們生存空間”的狠話。這一拒，為民族企業保留了火種；這一拒，成就了濰柴把招聘會開到這家世界500強企業美國總部的曆史反差。
濰柴堅守民族企業自主發展道路，借力資本市場整合全球資源，先後並購了法國博杜安、意大利法拉帝集團、德國凱傲集團，在國際舞台上頻繁上演了“魯企秀”。
為被收購企業提供巨大的市場資源，進而加速所購品牌在中國乃至全球的提升，濰柴這種“善意收購”贏得了國際尊重。
4月2日，溫暖的陽光灑落在濰柴大廈藍色的玻璃幕牆上。從老廠區搬到濰坊高新區這個現代化辦公大樓裏已經一年了，濰柴控股集團的老總們卻難得在裏麵坐上幾天，因為“一位老總在法國博杜安，一位老總在意大利的法拉帝，還有一位老總帶著一個團隊在德國凱傲”。
短短十五年，從一家瀕臨破產的企業，到中國內燃機行業的龍頭，再到一家在全球具有較強影響力的汽車和裝備製造集團，濰柴擎著民族企業的旗幟，在全球舞台上展現了中國企業“自主自強”的道路自信。
歸國博士的“美國夢”與“中國夢”
濰柴動力全球研發中心總部，總共投資20億元，曆時五年建成，於2012年5月投入使用。李大明站在研發中心的大門口，遠遠看見記者過來，就伸出手前來迎接。
聯係采訪李大明並不容易。作為濰柴技術中心副主任和濰柴電控技術研究所所長，他領導著一個上百人的研發團隊，每天的事項都排得滿滿的。目前團隊已經成功研發出具有自主知識產權的重型柴油機高壓共軌電控ECU係統等產品，改變了我國發動機核心電控技術長期依賴外國的曆史。“剛剛給去年新來的大學生做了一次工作測評，現在才抽出時間。”他向記者表示了歉意。
李大明是歸國博士，2010年11月加入濰柴。此前，他在加拿大和美國工作了十七年，來濰柴前在卡特彼勒美國研發中心工作。而卡特彼勒公司2011年世界500強排行第202名，2012年排名第155名。
在1993年出國前，李大明讀了一本書，名字就叫《美國夢》。他說，他是為實現個人價值、追求自己的“美國夢”而去國外的。
在國外打拚了十七年，洋房、汽車都有了，也在世界500強大公司有了不錯的職位，但文化上的差異和個人歸屬感上的失落，卻讓他對自己的未來有了些許迷惘。畢竟，中國人在國外企業或在國內外企裏打拚，很快就會遭遇個人晉升的“天花板”，這成了很多人“美國夢”的休止符。
恰在這個時候，濰柴到美國舉辦了一個招聘會，向李大明伸出了橄欖枝。2010年1月，李大明到濰柴參觀並參加麵試。這5天的所見所聞促使他下了一個改變人生軌跡的決定——賣掉在美國的車子、房子，帶著妻子和孩子，義無反顧地加盟濰柴。
打動李大明的，是濰柴與傳統國企截然不同的現代企業形象。這裏先進的企業治理結構和充滿活力的職業團隊，使他堅信濰柴有著光明的發展前景。李大明說，國內大公司提供的平台和發展的機會是國外公司無法相比的。在這兒，做“中國夢”心裏更踏實，更有成就感。在李大明回國後，濰柴就讓他牽頭成立了電控研究所，在人員配置、經費投入、科研立項和試驗資源等方麵，可謂一路綠燈。
為適應企業國際化發展要求，濰柴目前已經建立了“三國七地”的研發體係，綜合利用全球研發資源，除國內五大研發中心外，還在法國建有大型高速柴油機和船機動力總成研發基地，在北美成立了內燃機先進技術研發基地等，研發機構遍布亞、歐、美，初步形成全球研發的大格局。大批國外人才加盟濰柴的“中國夢”，文化上的碰撞與融合，讓濰柴充滿了創新的活力。
朗·莫爾是一個美國人，有著典型的美國人思維方式，初到濰柴做發電設備公司CEO時，濰柴做事的模式、流程他視而不見，經過磨合溝通，濰柴人包容了他的一些做法，比如讓他自己聘人，按自己喜歡的方式匯報工作。朗·莫爾也在接受濰柴文化的影響，以前他認為員工幹不好就要被解雇，現在則可給犯錯的員工一個改正的機會。同時，朗·莫爾也學會了濰柴人的做事方式，特別是濰柴的敬業精神和節儉意識。星期天，經常會看到他工作的身影；出差，他會主動要求坐經濟艙，住普通商務酒店。
民族企業逆襲國際品牌
從卡特彼勒到濰柴，李大明從容轉身。但假若濰柴十幾年前答應卡特彼勒的收購要求，中國或許就不會有“濰柴動力”這個品牌，更不會有李大明今天的選擇。
十多年之前，濰柴還是濰坊當地一家規模不大的製造企業，卡特彼勒則是全球裝備製造業巨頭。當卡特彼勒向濰柴表達全額收購意願時，他們原本以為，濰柴人當然會喜出望外地歡迎，不料卻碰了一個大大的軟釘子，身為濰柴廠長的譚旭光說:合作，可以；收購，免談。被拒的卡特彼勒丟下一句話:幾年之後，中國不會有本土發動機企業的生存空間了。
但故事有人猜對了開頭，卻猜不到結局。十多年之後，當譚旭光又一次和卡特彼勒麵對麵打交道時，他把人才招聘會設在了卡特彼勒的美國總部。那是2009年，金融危機的寒冬中，卡特彼勒大批員工離職，李大明正是此時進入了濰柴的視野。
時光回溯到1998年，當時的濰柴怎麽也不敢猜想與卡特彼勒能有這樣一段緣分。
的確，濰柴當時欠稅、欠息、欠費、欠工資多達3億元，企業拿不到一張像樣的訂單，員工6個月拿不到工資，隻得向政府伸手要貸款、要救濟。
以譚旭光為廠長的新領導班子上任後，決定“既不墨守成規，也不趕傍外資的時髦”，而是通過改革踏踏實實地走民族企業自主發展之路，主動為產品找市場，打破鐵飯碗，使濰柴這一老國企煥發了新活力；同時，注重發揮國有企業的傳統優勢，尤其是政治優勢，把職工真心當做企業的主人，在同時代的國企改革中創造出“國企優勢+市場化基因”的“濰柴模式”。
在改革上不盲從，在產品研發、資本運作等方麵，濰柴也在走自己的路。這種“道路自信”，源於企業家對企業自身的深刻了解、對產業發展的準確把握和對中國企業崛起世界的夢想。
濰柴一直強調“自主創新”，從不簡單地買一個新產品或一項新技術，反而創造性地提出了“以我為主，鏈合創新”的研發模式，從產業鏈及研發體係上進行創新。不管是具有完全自主知識產權的藍擎發動機，還是國內第一款對發動機、變速箱和車橋進行係統匹配和集成的新產品“動力總成”，再就是去年中國首款高壓共軌電控係統批量上市，無不是自主創新結出的碩果。
濰柴堅守民族企業自主發展道路，為大手筆逆襲國際品牌積蓄了底氣和實力。以2004年香港上市為起點，以2005年重組湘火炬為試點，濰柴開始借力資本市場整合全球資源，將並購的手筆延續到了國際市場:2009年1月，收購了具有百年曆史的法國博杜安公司，2012年1月，收購了世界豪華遊艇製造商意大利法拉帝集團；2012年9月，又斥資7.38億歐元並購德國凱傲集團，在國際舞台上頻繁上演了“魯企秀”。
目前，濰柴已初步建立了全係列、全領域的發動機產品布局，打造了動力總成、傳動、船舶推進、液壓控製、新能源動力五大係統，掌握了關鍵核心技術；從動力係統，到重卡、客車，再到工程機械、遊艇，業務布局更加合理，已經是一個千億級的裝備製造企業集團。此外，由譚旭光擔任董事長的山東重工集團，已經鎖定2015年實現銷售收入2000億元的目標。
“善意收購”展示中國自信
當前，眾多中國企業都在加快布局歐洲。2012年前三個季度，中國買家在歐洲完成並購32個，金額110億歐元；同期歐洲在華並購26個，金額為70億歐元，中國在歐並購首次超過歐在華並購。這裏麵，當然有濰柴一份功勞。
濰柴的收購，給這些企業帶來了怎樣的變化?
今年46歲的米歇爾，是目前博杜安的製造總監。自被濰柴收購後，博杜安產能不斷擴大，並引進了流水線作業。不久前，米歇爾來濰坊學習流水線的作業方式，以促進博杜安從傳統的生產方式進行轉變。
米歇爾這是第三次來到中國，每一次都有不一樣的心境。2009年3月，濰柴收購博杜安時，他心懷忐忑地參觀了濰柴；2012年1月，他來濰柴作工作匯報，就有一些放鬆和愉悅，因為博杜安終於走出了困境；現在則是帶著欽佩之情來學習的。
米歇爾說，他在博杜安工作了20多年了，對博杜安有著深厚的感情，當博杜安處於危難之際時，濰柴伸出了援助之手，拯救了這個瀕臨破產的企業，讓所有的員工都免於失業，大家對濰柴充滿了感激。2010年，濰柴還收購了一個加工公司，在此之前，這個原本就屬於博杜安的公司，因為陷入困境而被賣掉，沒想到竟能重新回到博杜安的懷抱。
濰柴的收購，可謂善意收購。反觀外資企業在華收購，就會理解濰柴不凡之處。中國企業吃過被外資收購的虧。當上世紀90年代，濰柴拒絕被收購時，一些日化、飲料民族品牌卻傍上了外資，可一旦被外資收購就束之高閣進而淡出市場，國內現在已有不少行業處於外資壟斷的危險地位。這種慘痛教訓讓濰柴“己所不欲，勿施於人”。實際上，一個國家的崛起往往伴隨著一大批世界級企業出現在國際舞台上。而以濰柴為證，中國企業在國際上的善意收購，其胸懷和氣度，恰是和平崛起的自信表現。
這種善意的收購一直在延續。譚旭光表示，我們的收購，不是把德國的製造給消滅掉，而是依靠它的品牌、技術，我們提供巨大的市場資源，這會加速這個品牌在中國乃至全球的提升。這是兩家的雙贏。在凱傲3000人的員工大會上，這個觀點得到廣泛認同。
濰柴在國際市場上的“和平崛起”，讓“濰柴人”贏得了尊重。王祖德來自中國台灣，夢想加盟一家在全球受到尊重的中國企業，而濰柴讓他實現了這個夢想。
今年2月初，王祖德作為濰柴動力品牌總監，到意大利參加法拉利F1新車全球發布會，晚上到一家餐館用餐時，看到濰柴標識出現在電視上，餐館老板豎起大拇指向他致意，並握著他的手隆重介紹給現場的客人。每個人都露出笑容，有的站起來和他握手致意。他們說，這個有實力的中國企業不但和他們的著名遊艇製造商法拉帝結成合作夥伴，還讚助了他們最喜愛的法拉利F1車隊，這個企業的員工來此餐館，這是真正讓人尊重的朋友。
