經曆10多年的高速增長，突然遭遇產能嚴重過剩的寒冬，中國工程機械行業規模擴張的增長模式正在遭遇挑戰。縱觀國外成熟市場，無論汽車還是工程機械行業，除了產品銷售收入外，金融和後市場服務也成為相關企業重要的收入來源。後市場服務不僅是企業重要的收入和利潤來源，還在很大程度上緩解了周期性行業的大起大落。今天，中國市場已經有超過500萬台的工程機械存量，後市場似乎蘊藏著一座金礦。但現實中，中國後市場業務的啟動非常艱難。
同質化競爭使得售後服務幾乎無利可圖
中國是在全球化背景下實施的改革開放，中國製造通過引進技術得以快速發展，其競爭力不僅表現為生產成本的優勢，還體現在貼近市場的服務優勢，很多產品早期替代進口產品都是以免費的服務來爭取客戶。生產廠家通過迅速反應彌補早期產品品質上的不足，贏得客戶使用的機會、提升產品性能和穩定品質的機會，在獲取一定的市場份額和客戶依賴度後逐步獲得產品定價能力和後市場服務收入。
顯然，以產品總裝和規模見長的中國工程機械行業從產品市場份額到後市場服務並不順利，目前企業麵臨兩個困境：一是主要核心零部件依然依賴進口，而大部分走代理商渠道的售後服務都留給了代理商，總裝企業維修服務的附加值僅僅是零部件采購的差價，利潤的大頭還是被核心零部件和服務企業拿走了;二是近年來行業競爭激烈，企業產品同質化嚴重，競爭更多體現在服務環節，降低首付款和延長免費服務成為重要的競爭條款，一些過去三包服務時間為半年的挖掘機、裝載機調整到一年。挖掘機國產品牌量產後，開始各種促銷大戰，包括延長服務期、送配套件、送汽車等。中國產品設備工作強度大，工程設備租金高，一般設備在單個工程項目就可以收回成本，而且此後設備殘值與維修服務收入不成比例，客戶保養積極性不高，維修服務也就幾乎無利可圖。
“再製造”業務緩慢發展
一邊是嚴重的資源短缺，一邊是大量的老舊設備功能失效而遭淘汰，再製造在節約資源能源、構建循環經濟中發揮重要的作用，也為企業後市場服務帶來巨大的空間。從1998年中國重型汽車集團有限公司與英國ListerPetter公司合資創辦的主要開展發動機翻新與再製造業務的濟南複強動力有限公司以來，小鬆、卡特彼勒、柳工、鼎盛天工、鬥山、濰柴動力、三一重工、中聯重科以及工程機械代理商利星行、武漢千裏馬、深圳美鵬等企業都先後成立了再製造業務部門。現實中，製造企業投入再製造最大的障礙是逆向物流問題，同時，再製造設備沒有批量，而且銷售價格低於新機市場價(通常是同類新機價格的60%)，對於擅長於批量製造的廠商來說再製造顯然是沒有效率的。而且設備的再製造主要是核心功能部件，如發動機、液壓係統或變速箱的翻新與再製造，中國還有一些核心零部件不能自製，所以，整機製造商再製造業務拉動的仍然是供應商的利益。代理商距離客戶比較近，逆向物流的成本也相對較低，但代理商的業務模式是貿易，其能力更多地體現在市場開拓和客戶關係的維護上，缺乏製造經驗、體係和相關的人才隊伍，而且投入資金量大，投入產出周期長，再製造技術不成熟，一般的代理商很難跨進再製造的門檻。到目前為止，大部分的再製造業務都沒有進入盈利階段，有些企業幹脆關閉了這個部門。其中，卡特彼勒、濰柴動力等核心零部件再製造比較整機更容易實施。
武漢千裏馬是再製造業務走在行業前端的企業，公司實施了兩期投資，從最初的簡單拆卸、清洗和核心零部件更新的單件產品再製造模式開始探索標準化、規範化和流程化的批量化製造路徑，以及客戶融資方案。深圳美鵬機械選擇了利用專業能力低價回收舊設備翻新的模式，在對產品進行力所能及的翻新後再以國產挖掘機一半的價格銷售。其他更多的企業還在商業模式上尋找路徑，更多模式是製造商與代理商成立合資公司的模式。
租賃業務集中度逐漸提升
工程機械產業鏈至上而下形成了零部件供應商—品牌製造商—品牌代理商—設備租賃商(機主)—終端使用客戶的模式。目前製造商和代理商相對比較集中，而機主和終端客戶非常分散，其中，大部分機主都是個體戶。
2011年以來，市場需求增長達不到設備存量增長的速度，導致很多機主無力償還貨款，大量設備被拖回。據市場反應，目前正常年份銷量達到10億元以上的挖掘機代理商因為設備拖回和以舊換新積壓在手上的設備資金達到5000萬~6000萬元，甚至更高。這樣的結果使得存量設備集中度自然提高，迫使代理商尋求將存量設備變為經濟效益的路徑。一些代理商不得不選擇與客戶爭利的租賃業務。
20世紀90年代初期，工程機械行業曾經是一機難求，麵對商機企業擴大生產，恰逢1993年國家宏觀調控，市場庫存突然增加，工程機械代理商也應運而生。而此輪經濟高速增長形成了大量的社會庫存，2011年以來的經濟調整出現的大量設備閑置必然導致大量機主放棄設備，分散的租賃業務趨於集中，除一部分代理商被迫“淪落”為租賃商外，也將產生一批以企業經營模式為主的專業的租賃公司。
(作者：鄭賢玲 鼎暉投資資深董事，機械行業研究員，經濟學博士。)
