在恢複高考後的第二年，1979年一位來自湖南省漣源市茅塘鎮的年輕人，走進了中南礦冶學院（現中南大學）的校門。
此前一年的歲末，中國共產黨第十一屆中央委員會第三次全體會議在北京舉行——這成為開啟中國經濟發展一個嶄新時代的關鍵轉折，並深深的影響著每一個市場經濟的參與者，包括這個還在校園的年輕人。
此後的歲月，這位年輕人的命運便與改革開放的時代背景緊密相連。從體製內辭職下海，到創辦中國最大、全球前五的工程機械製造商；從首家成功實現股權分置改革的企業，到帶領企業參與國際化並購。這個年輕人，也從一個來自湖南鄉下的“窮小子”，一躍成為“中國首富”。
他，便是梁穩根。
作為橫跨改革開放三個段代的企業家，梁穩根跟他創辦的三一集團成長的每一步，都有著深深的時代烙印。
比“下海潮”更早的“下海”
1986年，剛過而立之年的梁穩根下海了。事實上，“下海”一詞是後來人們對政府機關、國有企事業單位裏，辭去公職經商的創業者一個定義化說法，普遍用來形容“92派”企業家的“下海潮”。而此前六年，原兵器工業部洪源機械廠體改委副主任，位居副處級的梁穩根，就毅然辭職創業，這是比92年“下海潮”更早的“下海”。
談及最初的創業衝動，多數眾多的回憶文章均談及，是梁穩根懷抱“做中國經濟試驗田的理想”，但事實上，創業之初並沒有理想中的美好。
關於最初的“下海”，梁穩根總會提到販羊。1986年元旦，他得到消息，市場上一頭羊可賺20多元。於是，梁穩根和其他3位夥伴毅然辭去公職，直奔湘西等產羊較多的地方，但等買回羊才得知，過了元旦羊價就會跌。
梁穩根的創業是以失敗作為開始。隨後，他有開始嚐試做酒、做玻璃纖維，也都沒有取得成功。
轉了一大圈，梁穩根還是回到了自己的本行——有色金屬焊接。1986年，梁穩根等4人從親戚朋友那裏湊齊6萬元錢，成立了漣源茅塘焊接材料廠。當年9月，焊接材料廠收到了第一筆貨款——8000元人民幣，這也成為梁穩根創業挖到的“第一桶金”。
如何做大做強，成為“站穩腳跟”之後的梁穩根思考的。曆經文革浩劫的中國，基礎設施建設嚴重滯後。伴隨著改革開放的發展，基礎設施建設將不可避免的出現一個“高潮期”，這也讓創業之初的梁穩根嗅到商機。
“基礎建設我們雖然不懂，但基建行業的設備我們還是懂的。”梁穩根說。在此背景下，梁穩根開始進入此前在中國市場完全被國有企業壟斷的工程機械行業。
90年代初，再創業
在上世紀八十年代末、九十年代初，曆經改革開放已過十載的創業家們開始了集體性的彷徨。“姓資還是姓社”的問題，成為轉型期的中國一項集體性的思考。直到1992年，鄧小平“南巡”，堅持走有中國特色的社會主義道路，被最終定調。
1992年前後，正是梁穩根創業曆史的又一個關鍵的轉折。此前的1989年，三一集團有限公司正式成立，梁穩根開始由金屬焊接材料行業，向工程機械行業全麵進軍。此後的1993年，梁穩根將總部搬遷至湖南長沙。
彼時的梁穩根看來，歐、美等國家和地區的工業化進程，造就了上百個世界500強，僅工程機械製造業美國就占了3家。中國是個大國，現代化、工業化等進程都離不開工程機械行業的支撐——盡管在相當長一段時間，國內的工程機械製造作為國家的戰略產業而被國有企業長期壟斷。
改革開放的曆史性機遇，給梁穩根這樣的民營創業者，提供了打破國有壟斷的可能。但如同“硬幣的兩麵”，改革開放的同時，外資也空前的湧入中國的工程機械市場，在技術和品牌上，外資公司有著相當的優勢和競爭力，當年，外資品牌一度占據中國工程機械市場90%以上的份額。
梁穩根在進入工程機械市場之初，就麵臨國企和外資的雙重挑戰。要想在市場立足，就必須要求在管理和技術上得到雙重提升。在此背景下，梁穩根開始嚐試引入職業經理人製度，而三一集團發展曆史上，另一個關鍵人物——向文波，正是在1992年以職業經理人身份進入三一集團。
現代管理製度的建立，又為三一集團在技術和市場上的飛速發展奠定基礎。從1992年前後，開始涉足工程機械，到2003年，整整十年三一集團成為國內領先的工程機械製造商，其中混凝土傳輸汞、汞車位於中國市場銷售第一。2003年，三一集團核心企業三一重工(600031,股吧)，在上交所成功上市。
股改和國際化
從偏居一隅的金屬焊接廠，到全麵轉型工程機械製造，再到成功登陸A股市場。梁穩根創業的幾乎每一步，都與時代合拍。
就在三一重工上市的第二年，2004年，中國資本市場再次迎來大考——股權分置改革。事實上，早在三一重工遞交上市申請時，就曾討論過股權全流通的設想。而當2005年4月12日，中國證監會宣布解決股權分置問題已具備啟動試點條件。三一重工便率先啟動了股改的方案設計。
股改的實質，是非流通股東與流通股東之間利益博弈的過程，如何在兩者之間達到平衡，從而推動股改，對於作為非流通股東代表的董事長梁穩根來說，顯得至關重要。從“10送3”，到“10送3.5”，股改對價方案不斷調整。最終，梁穩根拍板，股改對價為“10送3.5派8元現金”，該方案順利通過了股東大會的表決，三一重工成為股改成功的第一例。盡管在當時，大股東拍板這樣的“利益讓渡”需要魄力和勇氣，但迅速的完成股改，能讓三一重工在資本市場盡快的啟動再融資，為其快速的發展提供資金支持。
在資本的推動下，三一的市場拓展也是快馬加鞭，其混凝土泵車全麵取代進口，國內市場占有率達57%，為國內首位，且連續多年產銷量居全球第一；挖掘機械一舉打破外資品牌長期壟斷的格局，實現國內市場占有率第一位。2011年，三一成為中國最大、全球第五的工程機械製造商。
與此同時，另一個機遇也逐漸成熟起來。隨著中國加入WTO，在工程機械行業麵臨的“雙向”的開放。已在國內部分細分領域市場，打破外資壟斷的梁穩根，開始把市場目標投向國外，三一由此開始了國際化征途。截止目前，三一業務覆蓋達100多個國家，產品出口到約100個國家和地區。
2012年初，梁穩根率領三一重工收購德國工程機械行業的老牌勁旅普茨邁斯特。這對三一是一個裏程碑式的收購事件。此前，三一重工的主要市場仍在國內，出口額還不到整個銷售的5%，所以在嚴格意義上，三一並不是一個世界級品牌。
但此番收購，無疑是三一國際化戰略的重要一役。宣布收購完成後，已是三一集團總裁的向文波在微博中評價：“收購普茨邁斯特為三一國際化進程縮短了五到十年時間。”
