我們的產品實際也是這樣，比如在礦山上安全是非常重要的指標。我們的產品首先幫助客戶能夠減少人在礦井底下單獨出現的幾率，比如我設備不出故障，設備出故障更多人下去修理導致風險。可以看到手鑽每一個月大概開80米左右打個洞爆炸，所有這些實際對於風險，對人有很大的風險。我們現在開發的機器比如掘進機一個人下去在一個封閉的駕駛倉裏麵用機械去進行掘進。你想對於原來一個設備實際工作麵大概十個人左右，靠人工來進行運作做80米，我們一個人做300米、200米作業可以減少好幾十個人上百個人的風險。
主持人：通過機械的力量減少了人與危險接觸的頻率。
張誌強：沒錯，另外一點不光這個，這一部分很重要的，包括我們司機本身的駕駛艙實際可以承擔幾噸的東西掉下來不影響人，但是我們的成本高。這個設備即使出現問題，一般石頭掉下來不會砸到，各個方麵考慮了我們自己的員工我們的用戶以及最終用戶能夠減少安全隱患，一定要減少安全隱患才能達到這個指標。
“每四五年給自己一個新的挑戰”
主持人：您是山特維克1985年進入中國後首次任命中國人做大中華區總裁，而且您也向全球執行官直接匯報，您之前擔任過西門子高管，履曆的角色變換對於您個人來講挑戰是怎麽樣的？您覺得從原來的領域到現在這個領域電信巨頭到工業巨頭給你帶來一些什麽樣的變化？
張誌強：每個人不一樣，我每四五年基本換一個不同的行業換一個不同的工作。對我來講每次換一個新的工作會有很多的新意。在一個位置上做了四五年老覺得第一，貢獻越來越小，學習曲線越來越平滑。第二，自己所能夠做的工作貢獻越來越少，能做的事做好了，很難做的事恐怕也很難。我每四五年給自己一個新的挑戰，每次進入新的行業頭一兩年是一個學習的過程，自己非常有興趣，能夠認識一些新的客戶了解一些新的行業，也希望把自己在原來行業的優勢帶到新的行業來。
回顧起來，在西門子這麽多年，什麽能夠帶到山特維克？最早我是做商務的，對於商務有一定了解，在醫療部做商務，後來進入汽車行業，我在汽車行業做了將近十年時間。汽車跟我們現在山特維克機械是一類的產品，但是汽車行業能夠學習更多的是一個大規模工業化生產，相對來講，它是比較量大，但是周期性比較長，每五年一個新車出來，要求精益化生產，每一分錢都要省下來，這是汽車行業非常大的特點，規模非常大，成本要求控製非常嚴，時間要求非常嚴，每五年出新品。汽車有一個明顯特點創新比較少，汽車創新方麵在車召回成本是非常高的，一般汽車行業雖然已經有很多的變化，汽車電子行業進入到汽車行業，但是汽車絕大部分的東西是上百年來的沒有什麽變化，但是精益生產對產品質量的要求，麵對大客戶全球化的運作這些東西，我覺得是能夠帶到我們山特維克來。
我來之前那七年在電信行業，電信行業更多是創新，沒有創新基本是沒有活路，不管西門子也好，諾基亞也好，必須要領先一步。我等於七年之內經曆三個不同的公司，最早西門子，西門子和諾基亞合並，合並幾年之後把摩托羅拉的電信設備購買過來，等於三個公司都看了。三個公司過去什麽都做，最早西門子在電信方麵電報、通信是西門子最早起家的行業，走到今天基本把所有的電信行業都賣掉了，更多的在這方麵諾基亞也是這樣，摩托羅拉也是這樣，你不創新的話實際是死路一條的。創新的速度實際在電信行業快的多的多，在汽車行業非常慢，創新在電信行業非常非常快，不管從2G到3G到現在4G。作為山特維克來講的話，我覺得我們如果能夠吸取兩個行業的優勢精益化生產、模塊化生產加上麵向客戶，引進新的技術，另外一點非常重要的就是在電信行業我已經經曆了跟華為中興的競爭，按照這種方式進行運轉，我們要把自己準備好了，麵對這種挑戰，希望把在其他行業的競爭經驗和教訓帶到山特維克，來幫助山特維克在中國更好地發展。
山特維克也需要“五年規劃”
主持人：你覺得目前山特維克在中國的發展還有哪些不足之處？您上任以後很多人對您充滿期待，希望您給山特維克帶來變化，帶來一些新的東西，你是否也給自己設定了目標？
張誌強：剛才談到我們在高端市場上具有非常大的優勢，那麽我們希望在這方麵能夠繼續保持我們的優勢。相對來講，過去我們在中端市場不夠重視，如果能夠在中端市場上有更好作為的話，相信我們增長非常大。我們去年搞了一個未來五年中國發展戰略，有幾點。第一，進入中端市場保持高端優勢。第二，增強國產化，把我們的產品更多能夠降低成本適合我們客戶的需求。第三，為中國而設計，不僅僅中國製造，做到為中國客戶設計出客戶需要的產品。第四，原來集中在大城市裏麵的沿海城市，下一步需要發展建立更多的銷售團隊建立更多的分銷商把我們的產品帶到中國的80%-90%的潛在客戶裏，伴隨城鎮化發展，我們跟當地的合作夥伴能夠把產品帶到中小城市包括中西部城市。第五，加強合作夥伴，包括合資、合作、兼並，沿著5個主線，讓山特維克在未來幾年更加高速增長。
主持人：剛才提到山特維克打算在中端市場發力，這個市場其實有很多競爭對手，比如中國本土的三一重工、中聯重科而且業務遍及全球，還有卡特彼勒這樣的外國企業，和他們競爭過程當中山特維克自己的優勢在什麽地方？
張誌強：我們的優勢是這樣的，我們更多的是一種專業性的產品，這方麵我們有全球的優勢，我們的產品除了在中國以外，更多的是在全球已經實驗成功的一些產品拿到中國來。如果我們能夠把全球的優勢產品在質量、效率、安全的優勢能夠放到中國，把我們的成本相對劣勢取消的話，那這是我們非常強的優勢。我們一直在說，這麽多年做下來，絕大部分說起來更多在損益表上做得比較好，銷售增長很快，成本下降也很大，大規模銷售、大規模消減成本，不管是由於量的原因，還是由於質量材料的原因，往往走量。大多數的企業同質競爭導致了最後一旦出現經濟衰退的時候錢收不回來，因為過分追求銷售，產品是一致。同質化競爭實際導致周濟和波動是非常大的，對企業長期發展是非常不好的。反過來，我們真正依靠我們的強項，把我們的強項走到極致，同時努力克服相對的弱項，成本上的弱項，靈活度的弱項，如果把產品更多拿到中國來生產，在中國研發適應我們客戶的需求，能把兩個優勢做好的話，相對來講這是真正競爭跟別人不一樣的地方。
警惕固守成功模式，基業長青需要持續關注市場需求
主持人：我們看到諾基亞這家曾經在中國手機市場占據40%的老牌手機廠商如今步履維艱，讓很多人感到遺憾，同時感歎創業容易守業更難，山特維克如今有150年的曆史和工業社會的時間一樣長，能百年基業常青的企業在全球屈指可數，您覺得使得企業基業常青應該是哪幾個因素？能否用幾個關鍵詞來概括？
張誌強：我跟諾基亞當時做設備這部分，跟手機部門有很多聯係，一個企業非常成功以後往往導致整個企業文化本身容易固守成功的模式，忽視了新市場的需求。蘋果出來的時候，大家覺得蘋果更多是從音樂上過來，從ITOUCH過來，屬於專有產品不會成為主流產品，忽視了觸摸屏，忽視了音樂應用，更多靠雲這些需求的產品，由於自己非常成功導致對新產品的漠視，認識不到它對未來的忽視。
從山特維克來講，回過頭來我們如何成功活了150年，而且希望進一步發展150年，有幾個主要公司價值觀：第一永遠關注客戶的需求，隻有客戶的需求真正幫助我們公司未來進行成長。第二，由於有了客戶的需求，那麽要重視每一個創新，客戶的需求來驅動我們的創新，驅動我們不管是投資，還是員工，還是我們的產品，按照客戶的需求來運作。第三，如果要做到這一點，需要有高度忠誠或者充滿熱情的員工，員工們能夠衷心為公司進行工作，能夠為公司的發展能夠為客戶的發展貢獻自己一生的時間也好精力也好能力也好。如果能夠掌握這麽三方麵，按照客戶的需求，永遠開發我們的產品，包括組織結構的變化不僅僅是產品的變化，更多是組織結構的變化、人員的變化，另外我們有最好的員工，有這三點我們公司還會繼續發展另外150年。
主持人：非常感謝，我們今天隻能聊到這裏，最後請您再和搜狐的網友說幾句話。
張誌強：搜狐的網友大家好，你們的品牌我原來一直聽說過，在不同的場合下也經常關注你們的平台包括新聞和其它，希望今天共同渡過的時間，共同交流給大家一定的啟發，也希望大家更多關注我們山特維克這個品牌，給我們提出更好的建議，也幫助我們在中國能夠有更好的成長，謝謝大家！
