但柳工的美國夢並非一帆風順。2008年，柳工北美有限公司（簡稱柳工北美）在休斯敦成立後，就一直找不到開啟市場的法門。它先後被迫更換了兩任總經理，直到2013年，經過管理層重組、營銷方案調整、產品線整合等一係列措施後，柳工北美才破天荒地實現盈利，並取得年銷售額超過3000萬美元的業績—這一數字相當於柳工2013年全年淨利潤的一半。去年，柳工海外銷售額亦超過6.8億美元。
廣西柳工機械股份有限公司董事長曾光安
未來的美國夢是要北美地區收入占到公司總收入的四分之一
但這並不容易曾光安的美國夢遠不止於此。曾透露，目前柳工北美市場年增長率高達50%，並成為柳工增長最快的一個區域，而且利潤很高。“如果我們膽子大點，中長期看，北美市場應占到柳工總收入的四分之一。” 曾光安說。
試水
49歲的曾光安個兒不高，身材敦實，鼻梁上架著副大眼鏡，幹起事來精力十足。“我大部分時間都激情澎湃，屬於工作瘋子，大年初一還要發1500多條短信給經銷商和客戶。”他說。
曾光安的人生起步頗為坎坷。他5歲時開始自謀生路，與父母和身體殘疾的祖父一起在農村為2.5個工分勞碌，如此才能養活全家10口人。由於嚴重營養不良，1981年，曾以高於清華大學分數線的成績考入重慶大學時，體重還不足70斤。之後，他進入柳工，29歲任柳工財務副總，34歲成為柳工總裁。
這位說話喜歡講重點的人，坦言自己是出名的壞脾氣，他說話直來直去，不隱瞞任何觀點，但隻對事不對人。曾也沒有商業偶像，他信奉未來。
2003年，中國工程機械行業迎來自2000年以來連續三年的“井噴”。這也是曾光安和柳工關鍵性的一年，當年柳工在中國工程機械企業中率先提出國際化戰略。時任柳工總裁的曾就公開表示，柳工要從單一的裝載機製造向多種工程機械製造業過渡，從國內知名品牌向國外有影響力的品牌過渡。從那年開始，柳工國際營銷事業部開始籌備，營銷模式由代理模式替代直銷方式。曾光安本人親自主抓國際營銷事業部。
2002年，作為柳工優秀銷售經理，羅國兵曾與部分經銷商組成13人代表團，到拉斯維加斯美國工程博覽會探路。43歲的他無論大小事務都喜歡記錄在本子上。羅先後做過車間工人、研發工程師、銷售經理。
令羅記憶猶新的是，柳工當時主要產品為5噸，6噸裝載機尚處於研發狀態。在參觀完國外廠商大型裝載機後，一位參會的經銷商私下對羅嘀咕，國外的裝載設備之大足以把柳工的設備裝進去。“當時，亞洲隻有日本企業真正參展，其他國家的人身影很少。我感覺我們離這個市場太遠，對手太強。”羅國兵對《環球企業家》說。2003年8月19日，羅國兵加入國際營銷事業部任副總經理。這也是柳工邁向國際化的重要措施之一。不久，柳工在澳大利亞建立了首家海外子公司。這家公司雖小，卻給柳工積累了海外市場營銷的經驗，在這些經驗的指引下，柳工開始對海外產品進行係統測試和改進。
柳工真正參加拉斯維加斯展會還是在2005年。當時，柳工帶來了他們最引以為傲的型號為856的裝載機及906挖掘機。但這兩款設備卻達不到美國標準，也無法在當地銷售。
但令羅國兵倍感意外的是，隨後他們迎來了改變其命運的客人—美國一月集團。這家公司是全美工程機械行業唯一的風投公司。他們從風險投資角度考慮，如果將中國企業的產品引進到美國或許是個機 會。
那天天氣有點冷。在柳工總部大樓三樓的一間小會議室裏，曾光安、羅國兵和時任國際營銷部總經理的覃衛國熱情地接待了美國一月集團的三位客人。雙方圍繞產品改進和融資的兩大話題展開了試探性接觸。曾光安表明了態度：貼牌不做；沒準備好就不做，要做就做好。
此時，柳工北美戰略的另外一位關鍵先生是黃兆華，黃當時在新華信管理公司做顧問。因負責柳工谘詢項目，他開始在柳工駐廠服務，時常與曾光安等人探討海外戰略。沒過多久，具有海外留學背景的黃兆華便引起了曾的注意。曾因柳工極度缺乏外語人才而苦惱。當時，包括黃在內，柳工隻有5個人會講英語。而現在占總人數25%的柳工員工都會講英語。
與美國一月集團初步接觸後，覃衛國急赴美國。隨後他帶回的信息是，海外市場做銷售，首先要做品牌，銷售的核心是做網絡。不僅要有整個價值鏈的概念，還要用融資再製造的理念。此時，柳工在歐洲市場已初具規模，但如果歐洲和美國市場同步進行，柳工的管理、營銷等能力是否能銜接到位，這些都是問題。曾光安力排眾議，他拍板稱：“美國市場現在不進，我們以後還要走同樣的路，還不如現在就看看到底怎麽搞。另外，也讓你們也鍛煉一下。這就是價值，幹！”
