而馬克此時正在柳工總部心情忐忑地接受曾光安等人的麵試。曾對馬克提了三點要求—整合團隊，清晰北美發展思路，扭虧為盈。更讓馬克興奮的是，銳斯塔被整合進入柳工北美的全盤戰略。“在北美隻有擁有全產業鏈才可以與別人競爭。柳工是全球第五家擁有全產業鏈的工程機械製造商，而前四名企業在美國市場的份額都超過了10%。”馬克對《環球企業家》 說。
道路艱難，但前景卻十分誘人。馬克決心一試，他快刀斬亂麻，隻用5分鍾就辭退了此前彷徨不定的老員工，並迅速將銳斯塔和柳工北美的團隊進行整合。核心舉措是繼續保留銳斯塔北美業務，但清退其倉庫，將其合並到柳工北美倉庫中。僅此一項，柳工每年就節約100萬美元的租金。
但如何維護和拓展新的經銷商仍是難題。“中國產品的口碑確實不太好，所以一開始對柳工還是心存疑惑。”來自加利福尼亞州的柳工北美經銷商邁克（Mike）對《環球企業家》說。2005年，他開始接觸柳工，5年之後，才與柳工最終簽約。馬庫斯向《環球企業家》表示，維護和開拓經銷商是一個長期的過程，重要的是要讓客戶看到柳工的實力與持續改善的能力。“沒有什麽激動人心的故事，這就是現實。”馬庫斯說。
黃兆華很快迎來了年銷售額過億美元的大玩家。2012年1月，在華盛頓召開的美國代理商大會上，來自俄亥俄州的經銷商康彭·倫奇來到柳工展台，他看了一眼隨即轉身離開。一年之後，他與柳工開始了長達6個月的談判，並簽下500萬美元的訂單。康彭·倫奇幾乎傾巢出動，要求公司在銷售、財務、服務、配件方麵，與柳工實行一對一的無縫對接。“美國工程機械市場的圈子屬於靜水深流。作秀敷衍客戶，你的口碑也就完了。因此與經銷商合作的前三個月非常重要，如果他的問題你解決不了，那這就成了一錘子買賣。”黃兆華感歎 說。
柳工與康彭·倫奇的合作非常順暢。2013年，康彭·倫奇的訂單超過600萬美元。2014年，他向柳工下的第一個訂單就超過了1000萬美元，預計全年其銷售將突破2000萬美元。以前柳工北美都是銷售額幾百萬美元的小型經銷商。而如今加盟柳工的經銷商逐漸呈現大型化趨勢—沒有低於5000萬美元的經銷商。
成績顯而易見。上述此舉不僅幫助柳工實現裏程碑意義的扭虧為盈，還令公司士氣出現顛覆性變化。柳工經銷商的數量已從七八家發展到現在的30多家，並呈加速態勢。2013年底，黃兆華向總部匯報經驗，並將其概括為“加減乘除”四個字。即銷售收入增加，人員和倉庫精簡，柳工與銳斯塔兩大品牌交叉，讓兩家代理商渠道相乘，除弊興利，除去消極文化。
這一經驗亦令曾光安倍感興奮。在拉斯維加斯，“柳工之夜”的慶祝晚宴上，曾光安豪情滿懷地表示：“中國人能在完全陌生的頂級市場與世界級對手競爭—這個能力要比在國內低價競爭更有意義。”然後，他興奮地麵向400名來自美國20個州的經銷商揮了揮手。
“為友誼幹杯！”曾光安大聲地說。
