曾光安清華演講：先進製造企業的國際化之路
“在印度市場的發展，是柳工國際化戰略版圖的重要組成部分。經過長達2年的可行性研究，以及4次深入的現場考察，我們最終將印度柳工工廠的地址敲定在中央邦。經過一年的籌備與建設，2009年7月，柳工印度製造基地正式投產，成為中國企業在印度建設的第一家工廠。開幕儀式上，中央邦首席部長問了一個問題：‘你們中國企業怎麽要在印度建廠？’我回答：‘我們於2002年進入印度市場，現在已經成為5噸裝載機市場上絕對的領導者，市場占有率超過60%，印度前十大工程承包商，有7家是柳工的客戶。可以說，我們十分了解印度，並對這個國家的發展充滿信心。’
從外圍環境來說，印度市場之大，勞動力成本之低，工程師人才之豐富，都為柳工在印度設立全球第一個海外工廠，提供了比較優越的大環境。但硬幣的另一麵是，印度的製造業十分落後，柳工無法找到合適的並購對象，所以隻能自己卷起袖管，平地起高樓。
投產5年來，柳工印度累計虧損1億多人民幣，其中一半是因為貨幣貶值。2014年，終於扭虧為盈，步上快速發展軌道。
在我看來，中國製造業的海外拓展可以采用‘輕資產’模式，先租廠房，銷量上來了以後再進行綠地投資；同時，全球布局越來越廣的中國企業，應當密切關注匯率變化，有效減少匯兌損失。”
曾光安清華演講：先進製造企業的國際化之路
“全球並購的意義到底是什麽？一些中國企業，在拿錢購買國外的技術和產品，然後把這些產品導入到中國，導入到新興市場。柳工是反其道而行之，我們收購歐洲企業——HSW的主要目的，不完全是獲得其技術，也不是僅僅要借此完善自己的產品線。我們還要將HSW作為門戶，將柳工成熟的技術、產品，借此輸出到歐洲。歐洲是中國之外，僅次於北美的、全球最重要的工程機械市場。這個地區的需求也正在變得更加多元化。這裏是中國企業未來最重要的戰略市場。
發展過程中，在中國，柳工就開展過近10次各類收購。收購對象涵蓋中國工程機械行業各個細分領域。在全球範圍內，柳工第一宗收購就是波蘭公司——HSW工程機械業務。
首先，HSW自身的條件非常好。鼎盛時期，HSW的員工規模達到4、5萬人。其所在地周邊，它擁有100多個工廠和合作企業，產業資源非常豐富。另外，發展過程中，這個原來波蘭的國有公司，其業務不斷變化甚至被拆分，最終變為了私有企業。當時無論是全球宏觀經濟，還是波蘭經濟，或者是產業環境，都不是太好。這就使HSW的資產價格達到了一個非常合理的水平。但即使這樣，當時願意收購HSW的公司，也非常少。這樣的形勢，對柳工而言非常有利。HSW比我們更著急推進這場交易。從更廣闊的視角上看，波蘭是歐洲大陸最重要的門戶地帶，但在整個歐洲大陸，波蘭是一個成本窪地，而HSW所在的地區又是窪地中的窪地，整體成本與中國相比，隻高出不到一倍。對於進軍歐美市場而言，這是一個非常好的支點。
在長達2年的談判過程中，我們不僅在推動談判進程，而且也在不斷深入了解波蘭市場，在收購合約簽署之前就把整合框架、策略以及行動路線想清楚了。之後合約剛一簽訂完成，我們就馬上就具體著手推進各方麵整合。3個月之後，柳工波蘭HSW工廠的產品——裝載機、挖掘機就正式下線。”
“在並購HSW過程中，柳工收獲積累了一些經驗。
第一，收購標的必須與柳工具有高度的戰略契合度，不契合的收購絕對不會成功。另外，收購的目的是快速獲得資源和市場，而不是把錢拿給別人，讓別人拿著中國企業的錢，卻玩著中國企業看不懂的遊戲。另外，在開始談判的過程中，企業就必須對未來整合早做打算，充分考慮整合的要點和難點，提早設計好整合策略。再者，收購中收購方要堅持自己的利益，同時也要充分考慮被收購企業的關鍵利益，要把對手變為長期合作的朋友；同時還要關注和尊重當地的法律和工會。在這個過程中，最難的地方有兩點，第一是文化和價值觀的調和、融合。
第二是市場網絡和品牌的差異。尤其是後麵一點，非常重要。比如中國企業收購一個歐美企業後，我們的產品價格可能隻有歐美企業的一半左右。你讓歐美企業賣中國的低價產品，他們不知道怎麽賣；同樣，你讓中國企業馬上賣那麽貴的國外產品，中國人也不知道該怎麽賣。這就是具體整合過程中會遇到的非常現實的問題。最後想強調一下，中國企業整合國外企業過程中，一定要有信心和策略，很多原來的設想不一定走得通，企業領導必須具有應對能力和極強的掌控能力。”
“談及柳工的國際化為什麽會成功，我總結有以下幾點：第一，立意高遠的戰略目標和戰略思路：對於柳工來說，打造‘開發的國際化的柳工’是我們的目標和思路；第二，入鄉隨俗：在國際化的過程中，文化和價值觀的整合至關重要；第三，國際化的人才：培養，引進國際化人才也是國際化進程中不可或缺的；第四，強大的研發體係與國際接軌的運營體係：在過去幾年，我們成功構建了柳工的研發體係，同時搭建戰略、財務、采購、HR、IT、HSE等體係。第五，柳工的品牌：從始至終打造、提升、推廣柳工品牌；第六，風險防範：柳工與‘中國信保’合作，最大限度降低出口風險；建立強大的風險防範體係；第七，積極進取的精神：產業報國、柳工願景。 ”
“在看到國際化為企業帶來的前景的同時，我們也要發現中國工程機械製造企業在國際化進程中存在的劣勢，主要有以下幾點：第一，中國傳統商業模式和全球的重大理念差異在於‘價格’和‘價值’；第二，低成本正在消失，所謂‘性價比’（低價格）優勢不可持續；第三，品牌的弱勢：中國品牌被貼壞標簽；第四，國際化進程的順序：先發展中國家還是發達國家？這個問題我們在國際化過程中應該思考的。第五，不同國家和地區的技術法規的重大差異；第六，人才瓶頸和思維局限；第七，運營體係的國際化；第八，缺乏長期戰略、急功近利和忍者的精神。”
“2004年，柳工在澳大利亞每年25萬澳元讚助了西部老虎隊橄欖球隊。這隻球隊在澳大利亞排名40多，但在柳工50周年慶典的時候，這個球隊獲得了冠軍。球隊隊長個子不高，司職前鋒，無數次受傷，通過自己的示範團隊精神，將這隻球隊帶到了冠軍。柳工也是小地方的國有企業，目前已經成為世界上受人尊敬的國際企業。
沒有強大的製造業，就沒有強大的國家。國際製造業品牌，需要長遠的戰略和胸懷，犧牲和奉獻精神，產業報國的動力！2020年，柳工力爭成為全球高價值品牌，我們的終極目標是進入全球工程機械產業第一集團，我相信這樣的目標，柳工一定能夠實現。
謝謝大家！”(本文來自柳工)
