作為國際化戰略的先行者，柳工早有與“一帶一路”相關的外部布局。在“一帶一路”沿途的中亞五國、俄羅斯、蒙古、德國、波蘭、拉脫維亞、巴基斯坦等國家，柳工都建立了經銷網點、服務與配件保障。

2015年已過半，回顧上半年，隨著國家“一帶一路”政策的出台及實施，工程機械行業等相關的基礎建設企業紛紛開始布局海外戰略，開拓海外市場，包括徐工集團、三一重工、柳工等國內工程機械企業也不斷踏出國門，參與全球化競爭。

其中，偏安西南一隅的柳工，沒有三一重工[微博]、中聯重科的“張揚”，也沒有徐工集團“厚重”，但在機械製造行業卻有著不可忽視的一席之地。更重要的是，柳工早有與“一帶一路”相關的外部布局，在“一帶一路”沿途的中亞五國、俄羅斯、蒙古、德國、波蘭、拉脫維亞、巴基斯坦等國家，柳工都建立了經銷網點、服務與配件保障。

在21世紀經濟報道記者對柳工董事長曾光安一個多小時的專訪中，柳工董事長曾光安提及最多的便是“中國製造”、“走出去”。作為一家上世紀50年代成立於西南邊陲的國有製造企業，就像窮苦農村家孩子早當家一樣拚搏努力，伴隨著中國製造發展軌跡進行變革，柳工也從“柳州地方企業”完成了到“柳工國際化企業”的升級轉換。

柳工製造

經過十年的高速發展，從2012年開始，我國工程機械行業進入了一個滯銷調整的發展階段，據英國工程機械谘詢公司分析顯示，中國市場工程機械整機銷售額在2007年達到11億美元，在2011年迅速達到了36億美元，增長了300%。之後出現下滑，到2014年變為了17億美元，預計2015年為13億美元，未來5年變化將不會很大，預計到2019年將在16億美元左右。

2014年，中國輪式裝載機產能為42萬台，而全球銷量為16.7萬台，光中國過剩產能就達到了25.3萬台。挖掘機也類似，中國理論產能為53.8萬台，全球銷量為41.85萬台，過剩產能達到了11.95萬台。就當前的形勢，中國市場到2019年預計會有很微弱的增長，現在產能嚴重過剩，如果要達到供需平衡，需要50%的生產企業退出工程機械市場。

延續2014年行業不景氣，很多工程機械企業2015年一季度均出現營收下降，利潤虧損。今年第一季度柳工營收下降35%；三一重工[微博]下降37.5%；中聯重科下降29.5%；徐工機械(11.02, 0.00, 0.00%)下降了32%。中聯重科、徐工機械同時發布一季度業績預報，兩公司一季度均出現巨額虧損，虧損額度均超3億元，三一重工同比淨利潤下降96.18%，為3157.60萬元；柳工淨利潤同比下降41.45%，為7337萬元。

《21世紀》：目前，經濟低迷成為全球經濟新常態，國內行業發展也由快速發展期進入深度轉型調整期，在行業低迷的情況下，柳工如何能做到持續穩定發展？

曾光安：目前這個機械製造行業，用“災難性長周期衰弱”來形容也不為過。今年全球工程機械市場銷售不到高峰時的三分之一，且未來5年產銷量依然將呈下滑態勢。存貨高企、現金流困難、應收賬款回收艱難、產能嚴重過剩，中國工程機械企業麵臨前所未有的挑戰。

時至今日，工程機械行業仍然看不到明顯的反轉跡象，機械企業生產經營下行的壓力依然較大，市場需求疲軟的態勢在短期內難以明顯改善，結構調整產品升級任重道遠。

作為一家上世紀50年代成立於西南邊陲的國有製造企業，沒有特別優越的條件，就像窮苦農村家孩子早當家一樣拚搏努力，伴隨著中國製造發展軌跡進行變革，並且也完成了從“柳州地方企業”到“柳工國際化企業”的升級轉換。

2000年後，中國工程機械行業迎來了連續三年的“井噴”，很多企業不斷進行銷售擴張，但柳工在思考戰略性轉型，當年柳工在中國工程機械企業中率先提出國際化戰略，柳工要從單一的裝載機製造向多種工程機械製造業過渡，從國內知名品牌向國外有影響力的品牌過渡。

2000年8月，柳工收購江蘇江陰道路機械廠，成立江陰柳工道路機械有限公司，進軍壓路機行業。這是柳工走出柳州開啟並購的重要一步，依托這些收購及合作項目，柳工集團快速延伸到了產品結構，為公司的發展注入了強勁的活力。

與此同時，柳工加大了在產品研發方麵的投入，進一步推動柳工設備的大型化和進入礦山建設市場，進一步加大對零部件的投入。柳工與康明斯建立合資工廠，產品現已大批量地用在了柳工裝載機上麵，未來還將在挖掘機上進行全球推廣應用。同時柳工還與中國的頂級汽車製造商五菱有限公司成立了駕駛室合資企業，下一步要將駕駛室提升到中國中級轎車的水平。柳工還將不斷地擴大海外市場，一方麵，進一步提升柳工全球的網絡，另一方麵堅定不移貫徹國際化戰略，收購海外企業。

《21世紀》：在你眼裏，柳工是一家怎樣的企業？

曾光安：柳工是廣西第一家上市公司，也是中國工程機械行業的第一家上市公司。別看我們在柳州這個西南小城市，但柳工絕對是個國際化程度很高的企業。柳工股份公司近12000名員工，本部至少1500名人會講外語，更別說那2000名來自30多個國家、會講40多種語言的海外員工。會議隻要有外籍高層在，所有人都講英語，在一些會議上做同聲傳譯的也都是柳州員工，我們英語角一直保留多年。

同時，柳工是一家“保守”的企業，會在控製好風險後穩步前進，防止大起大落。柳工與大多數強勢企業一樣，首先是控製市場風險，例如：降低成本、應收賬款、客戶的預期風險等。同時，柳工也本著“共生，共贏，共未來”的理念，采取了很多措施支持代理商的發展，與全球代理商共同構建戰略性合作關係。

走出去

國內市場飽和，需要到國外去尋求更大的發展。而中國在基礎設施建設方麵有競爭優勢，搞基礎設施建設的速度快，成本低，性價比高。“一帶一路”是搭建周邊國家的基建項目平台，發展潛力和上升空間不可限量。

中國工程機械行業企業在一帶一路提出之前就在積極地尋找海外市場，如廈工產品現在已經銷售到海外50多個國家和地區，在海外擁有30多家辦事處、經銷商等；目前，三一重工擁有美國、德國、印度、巴西等多個海外研發和製造基地，集團業務覆蓋全球100多個國家和地區。隨著中國工程機械企業的不斷發展，並購海外企業，在海外建廠等也成了中國企業發展擴張的重要途徑。

《21世紀》：柳工是怎樣規劃國際化的？是否針對“一帶一路”戰略做出了相應的規劃布局？

曾光安： 柳工從1993~2003年，搞了10年國際貿易，最後也隻開發了摩洛哥和埃及這兩個相對欠發達國家。但是，從2003~2013年這10年間，柳工輻射了全球140多個國家，那是因為觀念變了，做的是國際營銷。

柳工的探索是，首先在全球建設區域總部，從2003年開始到現在，我們在全球將近140多個國家，擁有200多個海外代理商，有1000多個海外網點，基本上覆蓋了全球的國家。第二步是國際製造，即是在海外投資，包括在國外建立工廠。2009年7月，柳工印度製造基地正式投產，成為中國企業在印度建設的第一家工廠。2014年，終於扭虧為盈，步上快速發展軌道。第三步則可能是一個更複雜的並購階段。未來柳工將在營銷領域，進一步深化在一些重點核心市場的網絡滲透和市場覆蓋率。在一些獨特的、有長期發展前景的地方，要進一步加強我們的製造。

作為國際化戰略的先行者，柳工早有與“一帶一路”相關的外部布局。在“一帶一路”沿途的中亞五國、俄羅斯、蒙古、德國、波蘭、拉脫維亞、巴基斯坦等國家，柳工都建立了經銷網點、服務與配件保障。未來，無論是絲綢之路南線、中線還是北線用戶，在使用柳工設備進行交通基礎設施建設時，都能享受到及時有效的售後服務。柳工也期待與中國的承包商和全球的承包商一同為“一帶一路”沿線國家的人民提供更好的服務，創新共同的商業模式。

《21世紀》：柳工在走出去的過程中，遇到過什麽困難？對正在或準備進軍國際的企業有哪些借鑒的經驗？

曾光安：不是簡單的把中國產品低價賣到海外，走出去是一個戰略行為，走出去的企業應該受到當地市場認可與尊重，並且產品可以長期占領該市場。

在柳工走出去的時候，也是困難重重，首先麵臨的是語言溝通問題，如2003年柳工開始國際化時，在柳工隻有5個人會講英文，包括我本人。為了盡快克服語言障礙，印度的柳工員工每天都要讀當地報紙，學習英語的同時了解當地的政治、經濟情況。按照印度規定，工廠必須距離城市60公裏，柳工員工不得不每天奔波於工地和住所之間，即便如此，他們還是在1年時間內完成了當地企業需要3年時間才能完成的建設工作。

文化價值觀和品牌差異，是包括柳工在內的中國企業想在國外拓展的不可忽視的重要部分。比如，同一馬力的產品，波蘭的價格是中國的3倍，突然賣這麽高價格的產品，柳工的員工不會銷售了，銷售網絡也會出問題；而波蘭人賣柳工的產品，也不好賣。因為相互之間存在很大的文化價值觀等的差異，不利理解與溝通。

前些年，柳工為美國市場提供了10台挖掘機，但很快出現座椅質量問題，設備在出口之前經過了嚴格的檢查，各種質量都是達標，柳工很快派了工程師去進行檢測，但也並沒有發現哪個環節出問題。最後發現是因為人種差異問題導致，因為美國司機較之中國司機無論體重身高都要高出很大一部分，而柳工設計的時候隻是按中國人的身體情況設計，從而導致了這次的問題。

柳工之所以能有現在的海外模式，是因為選擇了堅持民族品牌。此前一家歐洲企業主動向柳工伸出橄欖枝，邀請柳工按其標準貼牌生產，並承諾在歐洲銷量達到1500台，而當時柳工全年的出口不過幾十台到數百台而已，但是被柳工拒絕了。在柳工看來，貼牌是改姓，盡管短時有利益，但無法做大自主品牌，中國家電產品的國際化，比裝備製造業至少要早十年以上，隨處可見的是中國製造，但是你見過幾個中國品牌？

工業4.0

當美國人開始“第三次工業革命”，德國人啟動“工業4.0”戰略時，同為製造業大國的中國也宣布，將通過三個十年行動綱領，力爭在2045年左右成為工業強國。

以工業4.0為代表的新一輪工業革命，也是中國製造業轉型升級的重要契機。工業4.0的部署不僅將增強德國的競爭地位，而且有助於應對資源和能源等的全球挑戰及人口結構等國內挑戰。

工業4.0的重點在於把信息互聯技術與傳統工業製造相結合。在未來的生產過程中，不僅是人與人之間的交流，機械之間也會形成數字互聯，進行信息交流。據德國國家科學與工程院估計，工業4.0可以使企業的生產效率提高30%。

《21世紀》：您如何看待“互聯網+”、工業4.0的衝擊，能否請您談下柳工在這些方麵的發展戰略方向？

曾光安：中國工業製造方麵確實與國外有很大的差距，有的甚至是超過10年的差距。但作為世界上“最大的工廠”，中國在製造領域發揮著巨大的作用。在中國經濟需要轉型升級的當下，中國的製造業正在從“中國製造”向“中國創造”邁進。

“工業4.0”是以智能製造為主導的第四次工業革命，通過充分利用信息通訊技術和網絡空間虛擬係統——信息物理係統相結合的手段，實現新的製造方式。簡單來說，即為：產品的設計要為客戶提供更多的價值，其內容主要針對信息與製造。

在這方麵，柳工很多生產製造領域也在運用。物聯網及服務互聯網能夠創造一個包含全部生產過程的網絡，將工廠轉變成為一個智能環境，包括運入物流到生產，再到營銷、運出物流和服務（維修）等。信息物理生產係統不僅使生產能夠得到更加靈活的配置，也能夠充分利用差異化管理和流程控製所提供的機會。這不僅增加了效率，同時也使得安全事故大大降低。

除了優化現有基於IT的流程，工業4.0還將釋放對具體流程和全球範圍內整體效應進行更多差異化跟蹤的潛力。如工業4.0還將使柳工的商業夥伴（如供應商和客戶）、員工之間的關係更加緊密，並提供更多互惠互利的新機遇，比如某個海外國家的設備出現維修等問題，通過數字化信息，我們可以就近進行調配設備，大大減少了倉儲壓力，可以有效實現為客戶解決問題。

《21世紀》：您如何理解中國製造？

曾光安：以往，“中國製造”這四個字常常與低端、低質、低價聯係在一起。中國製造業一度還存在資本遊離、人才流失、要素轉移、效益低下等問題；在新一輪的全球產業鏈重組過程中，中國製造業還麵臨歐美發達國家的競爭壓力。

從目前來看，中國裝備製造業缺乏核心零部件支持，和世界一流企業相比還有距離，但現在也並不是以往人們印象中的低質、低價等的標誌，中國也出現了優秀的企業及優質的產品，甚至很多都是世界級的。(本文來自《21世紀》)