近日，徐工集團王民董事長接受和訊網專訪，表示徐工一方麵創新發展和轉型升級，搶占高端裝備製造行業高端市場和進入軍工領域，另一方麵在體製和機製上迎接混改，為企業注入發展動能與新鮮血液，整個采訪盡顯一位企業家的責任與使命感，詳細內容歡迎收看王民董事長專訪：http://tv.hexun.com/2015-10-09/179690504.html。

徐工集團董事長王民

記者：王總您好，很高興您再次走進和訊的鏡頭，作為行業的排頭兵，徐工這幾年以來的現狀如何？然後采取了一些什麽樣的應對措施？

王民：謝謝！工程機械行業從2011年4月份就開始往下走，應該說現在好像還沒有好的一個感覺。所以我講叫市場需求冷淡，所以世界工程機械市場也是如此，包括中國的工程機械製造企業，包括像美國的卡特彼勒這樣世界第一的企業，它的銷售收入和利潤率都是下滑的，所以工程機械全球的市場和中國市場是一致的。

但是我們始終認為工程機械市場仍然潛力巨大，需求有些變化，競爭的態勢有些變化。因此需要製造商根據市場的變化，根據競爭形勢的變化調整自己的戰略和策略，比如說像中國的企業，我們為什麽遇到這麽多的困難？一是國家的快速發展，4萬億的刺激快速發展，大家都在加長生產線，加大資產投入，主要是上規模、上批量。

同時大家也都想快速地跑進世界最先進的行列裏麵去，有的想當中國第一，有的想當世界第幾，我們行業裏麵有一家企業就曾經說過，2012年一定要成中國工程機械行業第一，那個市場環境刺激大家確確實實腦子比較發熱，真的是大幹快上的好時代。

確實我認為國家的發展也使得我們對未來的市場看得不是很清楚，所以自己再有一個很強烈的第一的情結和追求，一下子也透支了市場。對市場的預期是好的，所以說大批的產品投放到市場去，如果市場繼續好，那肯定這些錢都能回來，市場占有率也能提高，但是市場不像所有人想像的，迅速地冷卻。

記者：沒有接受那麽多，我們可以用過剩來形容。

王民：對，所以大家遇到的問題就是應收賬款規模比較大，逾期的應收賬款比較多，在市場上資產風險在加大，這是大家遇到的共同問題，因為市場變冷了，工程項目減少了。最終用戶拿不到項目或者拿到項目以後，項目終止了或者壓縮了，沒有錢來付給我們，風險就出來了。所以應該說這都是大家遇到的市場問題。

同時成本上升，資產過重，競爭加劇，庫存加大，大家現在都在消化庫存，所以這是大家共同麵對的問題，有些中小企業確確實實在放棄這個行業，也有一些大企業放棄這個行業。過去好的時候，包括造酒的都想來造工程機械，你們也聽說過，大家都認為工程機械是暴利，所以這個時代過去了，並且一去不複返，迎來了史無前例的調整、下降和變化。

作為徐工來講，我們是一直的中國第一，這是毫無疑問，去年英國的KHL雜誌和中國的行業協會都有一個排名，徐工是第八，兩個吻合，英國的權威雜誌和中國權威機構排名徐工第八，但是排名中國第一，前麵七位都是老外。我感覺這個位置比前兩年有點下降，但說明了徐工的真實的實力，給我們一個調整和夯實基礎的一個思考和做法。所以我們徐工這幾年也是在資產的輕量化、投入產出的效益、控製成本、人員的優化、產品的創新和在國內、國外兩個市場的大力開拓，應該說徐工產品的市場忠誠客戶越來越多。

剛才還有一個客戶跟我講，他說：“在市場低迷的時候，大家對徐工的正麵評價越來越多”。這就體現了一個有底氣、有實力、有追求，有自己戰略定力企業的表現。同時我也感覺到這是我對工程機械的一個情結，就是做裝備製造，大家都說是傳統製造業，傳統製造業要轉型升級，變成智能化的工程機械，做這個產品，中國人還在卡特彼勒之後第八位，所以前麵還有七個對手領跑，我如果不能跑到前三強的話，就不能說給中國的工程機械產業增了光、爭了氣，所以我覺得徐工不把這個做好，好像是覺得對不起別人，也對不起自己，也對不起跑在前麵的兄弟們，所以也要做好。

記者：王總您剛才談這個寒冬的時候感覺很淡定，最後提到這個責任，其實您剛才說那個排名在第八，後來又提了一個前三。我想追問的是說，您覺得跟這些世界頂尖級的企業相比，我們差距在哪裏？

王民：過去在高速增長的時代，包括許多中國企業都是在中低端行走，因為是供不應求時代，做出來就有人要，像卡特彼勒這樣的國際大公司，它們一直在高端和中高端行走，大家各走各的道，沒有什麽爭鬥，大家都是中國企業在一起混戰。

現在市場確實是變得小一點了，客戶有特殊要求了，徐工就開始要看三個方麵的發展：一個就是國際老牌大公司長期控製的領域，那是高端，那是一塊利潤比較豐厚的，但是也技術上極具挑戰性的一塊蛋糕。這樣就是要提升我的技術，要使我的產品讓客戶能夠認可。我就要擁有這方麵的忠誠客戶，而不僅僅是中低端的忠誠客戶，這是我的一個挑戰，也是目前和它們的差距。所以在進入高端和中高端的時候，我們要想辦法擁有一批忠誠的客戶，這是極大的挑戰也是差距，那麽我們還是要在產品的創新上，以及客戶和市場導向上來做好產品，這是第一點。

第二點就是要努力地從技術的進步來降低成本，過去有句話，大概意思是貨要好，價要高，今後的理念是貨要好，價格還不能高，這就是對成本的挑戰。所以技術的進步和管理的進步，包括技術的創新和管理的創新，首先要解決的難題就是要把成本降下來。

第三點就是整個全價值鏈的管理，在這一點上國外大公司無論是備件、服務、後市場、再製造應該說做得比我們好，做得精細，有它自己的標準。所以在這樣一個比較理性思考的時代，你就要做一些更加需要精細管理的、需要深度挖掘的這些市場，才能夠把自己的位置提升。

記者：剛才在您的發言當中提到產業珠峰的10%到20%是相契合的嗎？

王民：是。

記者：那您講到這個前三，心裏麵有這樣一個設想嗎？

王民：這個一定要達到的，工程機械我剛才說了是在充分競爭的一個行業裏麵殺出來的一批優秀的中國企業，徐工是這其中的傑出代表，我們如果達不到前三這個位置，我剛才講了，對不起人的，也對不起自己。那麽也要有設計——徐工製造2025，在2020年的時候必須進入前五，有可能這個時間還要早一點，還要提前一點進入前五。在2025的時候一定要進入前三，而且要牢固地紮下根來，更高的頂峰去衝擊，前三就應該是工程機械頂級俱樂部的成員了，現在前三大家可以看一下都是什麽人，絕對是很有優勢的，所以徐工在十年之內必須要進入前三，否則就對不起人。

記者：這三年是高端製造，方式是全產業鏈，可以這麽理解嗎？

王民：應該是，麵向的就是全球。

記者：在您回答我問題的開篇就說過，2011年的4月份，您所在這個行業就是遇冷的開始，而在那個時候徐工選擇走出去，您剛才說國內海外都有發展，而且是麵向全球的這樣一個發展，所以我想問的就是這樣一個問題，應該我們用“國際化”來描述，那我們在塑造這種國際競爭力的世界級企業時，我們有一些什麽樣的計劃和想法？

王民：徐工走出去實際上在90年代初就開始了，2011年應該是資本走出去，在國外收購兼並，在國外建立研究院，在國外建立產業基地，在國外建立裝配基地。現在比較大的就是巴西，是一個產業基地，投資兩億多美元，收購兼並的企業控股93%的德國施維英公司，這也是一個老牌的大公司。如果是那些中小企業就很多了，搞零部件的，研發在德國有一個全資的，所以說資本走出去是預示著徐工要開始向一個國際化的企業邁出重要和關鍵的一步。

現在徐工是一個大家都知道的公司，有名有位的公司，但我始終還認為它還不能成為一個有美譽度的公司，這與我們在高端市場上還沒有充分地進入，自己的軟實力還沒有輸出去或者打造出來，同時自己的國際品牌形象也沒有建立起來。我覺得作為一個世界級的大公司，這些工作都必須做好，我們不隻是滿足於在中低端行走，也不能隻滿足於在“一帶一路”國家的發展，徐工要進入歐、美、日，今年已經有100多台的大型挖掘機、幾十台的壓路機進入美國市場，那就是已經得到了美國用戶的認可，也包括在歐洲，包括在日本，包括其他一些發達國家，必須在這些高端客戶有自己的形象，你不能隻滿足於“一帶一路”。“一帶一路”是重要的，但是不能就此滿足。就像我剛才講的，包括軟實力，包括品牌，都要符合國際化大公司戰略的要求，這樣才能成為一個真正的有美譽度的優秀中國品牌。(本文來自和訊)