最近幾天，很多農機行業人士的手機估計都被雷沃重工在漢諾威農機展上的新聞刷爆了。據消息，9月15日，雷沃重工在意大利當地時間11時30分宣 布正式成立雷沃阿波斯集團股份有限公司LOVOL ARBOS Group SpA，該公司整合了原雷沃歐洲技術中心、阿波斯、馬特馬克工廠資源，形成全價值鏈的業務運營平台，成為雷沃重工開拓國際高端農業裝備市場的重要支撐。而 11月8日，在漢諾威農機展上雷沃阿波斯推出了多款全新平台的高端拖拉機和農機具新品，阿波斯5000、6000、7000三個平台的動力換擋拖拉機尤其 引人注目，其中阿波斯5000係列拖拉機為全球首發上市。同時，在本屆展會上，阿波斯5130型拖拉機在與國際頂尖品牌拖拉機同台競技中獲得殊榮，被授予 歐洲“年度拖拉機銀獎”。雷沃阿波斯公司借助漢諾威農機展實現了一次華麗亮相。

相信這兩天通過雷沃的傳播和各類自媒體消息，對阿波斯已經有了更多了解。對於雷沃重工來說，以收購阿波斯和農具企業馬特馬克為支撐點，開啟了這 家國內農機龍頭企業的國際化新起點和新紀元，而對於中國農機行業來說，以此舉為重要標誌，筆者認為2015年也成為中國農機企業真正國際化的元年。

動因

雷沃重工為什麽要收購國外企業，顯然是企業的內生規模擴張和企業發展的必然。我們知道，成立17的雷沃重工已經是國內第一流的農機企業了，去年 單從農機板塊的銷售額已經突破100億元，也是國內單一農機銷售達到百億級體量的企業。今年在行業發展並不樂觀的形勢下，前三個季度雷沃農裝的銷售額仍達 到了91.17億元，同比增長1.3%。很顯然，在國內農機產業集中度還很低的形勢下，盡管雷沃農裝還有充分的提升空間，但是由於現在的主客觀條件，難度 已經比原來大得多。特別是在中國這個計劃之手、行政力量、地方保護主義仍然很強的轉型期和在目前農機補貼主導銷售的形勢下，雷沃農裝的一些細分產業再往上 走壓力較大。我們看到，雷沃小麥收獲機市場占比已經足夠高，而國內水稻收獲機、玉米收獲機還處於群雄爭霸的時期，雷沃大中型拖拉機與迪爾中國、中國一拖、 常州東風處於第一方陣，哪一塊都競爭激烈。而利用中國的製造優勢和雷沃的優勢加大產品出口、攻占國際市場，則是一個不錯的方向。

另外，國際化也是雷沃成長的基因。雷沃可以說是最早提出國際化的農機企業之一。我記得早在十多年前剛去雷沃采訪時，雷沃就提出了一個“三三一” 的發展戰略，亦即若幹年後“1/3在國內生產、國內銷售，1/3在國內生產、國外銷售，1/3在國外生產、全球銷售”。盡管這個目標實現起來難度很大，但 是多年來，雷沃也在為這個目標努力，農機出口量多年來已經位居國內前列。

2011年中國另一家農機龍頭企業中國一拖並購法國McCormick工廠之際，事實上當時雷沃也曾有過參與競標，但後來因為種種原因雷沃重工 選擇了主動退出。據說，當時雷沃的想法是把法國的生產線設備引入國內進行生產，而一拖則應諾在原地生產、基本維持原來的運營，特別是人員方麵保留原來的員 工，這就有力地打動了法方。但是，即便如此，雷沃也一直沒有失去國際化並購的動力，一方麵在積極尋找機會，另一方麵在歐洲建立了國際化的團隊，伺機尋找合 適的並購標的。

因此，對於此後相繼並購，對於雷沃來說也是其國際化水到渠成的結果。今年年初，雷沃成功並購了意大利的農機具製造企業馬特馬克，在這幾次的全國性展會上雷沃都展出了其播種機產品，風頭備勁。

好處

在意大利成立子公司，這讓先行出海的雷沃重工擁有了更多優勢，也將享受到很多好處。

一是真正構建起了雷沃國際化的團隊。幹事情首先要人，國際化更是如此。衡量一家企業國際化的最重要指標，我認為首先要看是否構建了本土化的團 隊。我們看到，國外跨國公司在任何一個國家，除了少數幾位高管，絕大多數員工都要從本地招募。國外農機企業要進入中國，也要團隊的本土化，我們中國企業走 出去，也同樣如是。因此，本土化的團隊是一家企業國際化的前提。

此外，國際化的團隊讓很多事情變得簡單易行。據了解，由於雷沃重工收購馬特馬克、阿波斯等都是由意大利本地化的團隊來具體操做的，有效降低了難度，代價也更低，用雷沃重工董事長王桂民的話說，如果由國內團隊去操作，即使你出更高的價格，人家還不一定賣給你呢。

二是擁有了國際化的、讓國外受眾產生心理認同的品牌。國內品牌走出去，少不了給人是中國的品牌印象。同時，我們中國農機品牌走出去，還需要花大 量的時間成本和物質成本。而你把國外的品牌買下來，就可以實現彎道超車。這方麵有前例可循，最典型的莫過於聯想並購IBM的PC部門和中國的汽車企業浙江 吉利並購瑞典的豪華汽車品牌沃爾沃，人家不會再產生IBM的PC、沃爾沃汽車僅僅是你中國的低端品牌印象了。我相信雷沃收購馬特馬克、阿波斯之後，人家再 不會有這兩個品牌比國外同類農機品牌低一等的心理感覺，而這可以讓雷沃“馬特馬克”、雷沃“阿波斯”更好地開拓國際市場。曾有國外跨國農機巨頭的人士一針 見血地指出，為什麽西方國家人士不願意買你們中國的產品，就跟你中國人不願買朝鮮、緬甸生產的產品一樣。

三是技術上可以真正實現自主創新。過去國外的先進技術還怕賣給你，你再有錢，人家也不會把他最先進的技術、核心技術賣給你。而現在不一樣了，在 外方的研發人員就是你的員工，一家人，談不上技術不給你。而且，當地工廠可以更好地招到歐洲國家的研發人員。先進技術是中國農機行業最缺的，在國內技術 (知識產權)也是最難保護的。雷沃以後就可以真正把在歐洲的技術同步用於國內大本營了。從此，一方麵，理論上雷沃就可以同步具備國外最先進的技術，另一方 麵，可以把國外先進技術跟國內產品進行嫁接，提高在中國製造產品的適用性、可靠性與先進性。

四是雷沃的國際化真正有了支撐點。利用歐洲子公司，可以招到當地甚至全歐洲、全球的技術人員和銷售人員，可以在當地組織生產，可以更快地在當地 建立銷售渠道，麵向歐洲和全球市場進行銷售。不管怎麽樣，外國員工跟外國客戶打交道，在語言、習俗、心理上都容易多了。利用外國人管外國人，比中國人管外 國人也容易得多了。此外，一個更大的優勢是，未來可以利用國外團隊將具有強大性價比優勢的國內“雷沃造”銷售到國外。

五是可以利用“中國動量”與國內資源進行互補，實現效益的最大化。“中國動量”是筆者從上海複星集團借來的一個詞，意即在國外收購企業之後利用 我們中國龐大的市場提升其銷售業績。這是雙向的，雷沃既可以利用在母國(中國)的資源成本優勢，在意大利組織生產、降低成本，又可利用雷沃在國內的強大渠 道優勢，將在意大利生產的產品賣回國內、更具競爭力，一舉多得。

意義

雷沃在歐洲成立阿波斯集團，此舉無論對於其自身還是國內農機行業，都具有重要意義，此處聊說幾點。

首先，一是雷沃此舉標誌著我國農機企業全麵走向國際化。過去，我們的國際化主要限於產品出口，但產品出口畢竟隻是企業國際化的初級形式或者說低 級階段。真正的國際化需要在全球範圍進行資源整合。多年來，盡管我國農機企業不斷發力，在產品外銷方麵取得了快速進展，特別是在非洲、中亞、東南亞國家方 麵取得了不錯的成績，但是，我們的產品卻沒有真正打入國際市場，也沒有進入國際主流品牌之列。在國外並購方麵，除了2011年之後中國一拖和常州東風在德 國有所動作，但並不明顯。應該說，一拖在並購法國McCormick工廠方麵為一拖產品的升級、技術進步也取得了較大的貢獻，但是全麵地看，動作還沒有雷 沃這麽大：一是一拖收購的法國McCormick工廠為破產企業，分量有些不足，從後來的形勢看，一拖法國工廠更多的承擔了研發和技術輸入者的角色，在全 麵開拓國際市場、資源整合方麵力度尚顯不夠;其次，關鍵是2011之際，我國農機行業整體上還沒有形成如今生機勃勃的國際化氛圍，缺乏現實的環境支撐。這 也是我為什麽沒稱2011年為農機行業國際化元年的原因。

二是提振了中國農機行業的信心。但是，雷沃的並購也繼一拖並購法國企業後，進一步讓中國農機行業看到了升級的希望。我們知道，我國的農機行業還 沒有國際化的品牌，真正國際化的標誌是產品打入西方發達國家市場。過去，我國的農機主機產品進入歐美發達國家市場主要是作為園林機械使用，賺回來一點可憐 的外匯，而非真正用於農業生產。如今，隨著我國國力的提升、國家的強大，我們農機行業也具備了更多收購國外農機企業的實力與能力。

三是讓我國農機企業和農機產業整體往上走有了更多可能與想象。雷沃從目前的拖拉機、播種機起步，以此為大本營，以後可以切入更多其他的產品領 域，包括目前我們大大落後的馬鈴薯生產機械等。不到國外、不到漢諾威不知道我國跟國外先進水平的差距，我曾經說過，隨便拿一家歐洲的企業，他們的技術在國 內都是領先的。雷沃此舉有利推進國內農機產品全程機械化和全麵機械化，促進國內農機產業的升級。

四是雷沃此舉為國內其他企業的國際化提供了示範。作為先吃螃蟹者，雷沃在國外的並購經曆及未來的發展之路，將為未來更多農機企業走出去提供更多範本。

當然，現在說雷沃的國際化之路成功還為時尚早，但對於積極走出去的企業，我們應該少點冷嘲熱諷，而應該多一份鼓勵與寬容。畢竟，這些走出去的企 業代表了中國農機走向全球舞台的中堅力量，沒有他們，中國農機國際化還需要延後。希望更多國內農機企業加入到國際化的陣營中，而不限於國內這一片天地。想 想看，目前我國的高端農機市場都被歐美主流品牌占據了，如果中國人自己再不想招發力，等待我們的就永遠沒有機會。(本文來自福田雷沃)