卡特彼勒公司（Caterpillar）

總部：美國伊利諾伊州皮奧裏亞

營業收入：551.84億美元（2014財年）

《財富》世界500強排名：第187位（2015年）

《財富》（中文版）-- 去年3月的一次內部會議上，62歲的卡特彼勒公司董事長兼首席執行官道格·歐博赫曼（Doug Oberhelman）在500名員工的麵前做出了不同尋常的舉動。他脫掉鞋子走上講台，穿著一雙襪子做完了演講，期間還用手機對著自己的雙腳拍了張照片發在博客上，他顯然對此非常得意。

歐博赫曼稱自己當時是受到了一位來自於穀歌公司的演講嘉賓的鼓舞。“他穿了一雙不同顏色的網球鞋，一隻黑色，另外一隻是黃色（黑色和黃色是卡特彼勒公司引以為傲的代表性顏色）。”歐博赫曼在自己的博客裏寫道：“他的樣子就像在說隻有穀歌的人才能夠幹出這種事情。”於是，他決定挑戰傳統。

歐博赫曼的舉動看上去確實不太像是卡特彼勒這樣以穩重保守而著稱的公司高管能夠做出的事情。據一位該公司的前任管理人員回憶，他曾經因為上班時穿了一件自認為很漂亮的運動外套而遭到批評。他很快意識到，這並不是卡特彼勒的風格；符合公司要求的著裝應該是西裝革履，如果是在20世紀70年代，很可能還要加上一頂帽子。

大公司往往被條條框框所拘束，尤其是此前大獲成功的公司。卡特彼勒始建於1925年，是在美國加利福尼亞州的兩家拖拉機廠的基礎上合並而成的。公司最早的產品—履帶式農用拖拉機（該項技術後來被用於軍用坦克）和福特汽車一起被認為是美國工業崛起的代表。在此後的90年時間裏，卡特彼勒平穩度過了數次經濟危機，並一步步地將自己的業務拓展到全世界。數十年前，該公司就已經成為了全球最大的重型機械製造商，2012年其銷售額達到曆史峰值，為659億美元，如今排名世界第二的小鬆公司（Komatsu）論規模還不及卡特彼勒的三分之一。從2001年至2015年間，卡特彼勒的股票價格上漲了422%，而同期的標準普爾500指數（S&P 500）僅增長了62%。

卡特彼勒由於規模最大、業績最佳、最講求道德，甚至最酷，因而倍感自豪—帶有卡特彼勒標誌的帽子和馬丁靴成為了都市時尚的一種標誌。它的產品包括用於采礦、清除山林、修建高速公路以及架橋的機械設備和與之配套的專用發動機，還為這些設備提供租賃和金融服務。從經濟發達的北美到一望無垠的俄羅斯，從澳大利亞的縱深腹地到中國西部的曠野洞穴，甚至是在非洲之角的古跡和地球兩極的科考站，都能夠看到卡特彼勒的身影。

但備受推崇的卡特彼勒最近幾年陷入困境並不是什麽新聞—這正是觀察這家重型設備製造巨頭的好時機。該公司承認，去年是其連續第三年出現銷售和營收下滑；如果這一趨勢繼續持續的話，2016年將會是該公司90年曆史上首次出現連續四年下滑的情況。為了減少股東損失，卡特彼勒宣布將進行重大內部重組和成本削減計劃—這將可能導致公司在未來三年被迫減少1萬個工作崗位。這些舉措並不是第一次施行。自2013年以來，該公司已經關閉或計劃關閉20多家工廠（涉及800萬平方英尺的生產麵積），削減了3.1萬個職位（目前，該公司的員工人數大約為10.5萬）。

“我們正在麵臨著重要地區和采礦、能源行業內各種市場條件的挑戰。”歐博赫曼去年在北京飯店的一間古老的客房裏不免失落地告訴我，這是他的職業生涯裏最難捱的時刻。當時，歐博赫曼從美國總部趕來這裏出席卡特彼勒進入中國40周年的慶祝活動，我們所在的那間30平米的普通客房正是該公司在中國租用的第一間辦公室。也正是40年前，歐博赫曼進入卡特彼勒的財務部門工作，並且在公司的諸多領域裏積累了豐富的經驗。為卡特彼勒引入六西格瑪管理體係並帶領公司大獲成功的前任董事長吉姆·歐文斯（Jim Owens）稱歐博赫曼對執行力和成果以及創新的不懈追求，讓他成為了領導卡特彼勒戰勝新挑戰的最佳人選。歐博赫曼拿著一張卡特彼勒的老照片對我說：“在90年的曆程當中，我們經曆了很多這樣的高峰低穀周期，每度過一個周期，卡特彼勒就會變得更加強大，這次也不會例外。”

卡特彼勒近期業績滑坡的主要原因是全球能源和采礦行業持續低迷的表現，以及中國和巴西等新興市場增速放慢。這在很大程度上打擊了人們對經濟和投資的信心，用於資源采掘和工程建設等活動的卡特彼勒設備市場隨即遭到拖累。但是相較之下，其競爭對手的境遇更加糟糕。小鬆公司已經跌出了《財富》世界500強的榜單，更不要提哀鴻一片的中國製造商，它們一直在為此前的激進擴張而舔舐傷口，另外一些公司已經銷聲匿跡。數據顯示，在此期間，卡特彼勒的市場份額反而得到提升。尤其是在中國，該公司最近幾年仍然保持增長。

即使每桶石油的價格真的跌至30美元之下，卡特彼勒也未必會走到關門的地步。但是在歐博赫曼看來，公司真正的威脅並非來自於競爭對手，而是眼下的新技術或將帶來的深刻變革—這包括物聯網、大數據、雲計算、人工智能甚至是3D打印。

機械製造業是首批利用物聯網技術的行業之一。如今，在全球的工廠當中有數十億台無線設備和感應器已經聯網。工業網絡在許多方麵讓日常運營更加“智能化”。為了打造“智能”的生產係統，許多公司在生產流程和係統當中采用了基於感應器的物聯網技術。在采用物聯網技術之後，麵包公司King's Hawaiian宣稱每天能夠多生產出18萬磅麵包，這是之前產量的兩倍。該公司在新工廠裏安裝了11台聯網機器，使得員工可以根據曆史數據和實時數據來監控生產狀況。該係統與互聯網相連，這樣就可以在遠程營運中心對其進行控製和管理。

美國通用電氣公司（GE）近年來一直在倡導工業物聯網的發展。Predix是這家美國工程巨頭的工業物聯網軟件平台，它能夠將任何供應商的工業資產互相連接或者直達雲端。這個平台讓企業能夠快速、大規模地創建和部署自己的定製行業應用，以更好地管理其資產的性能。通用電氣相信工業物聯網將在今後20年給全球GDP貢獻10萬億至15萬億美元的產值。

即使這看上去有些虛幻，但通用電氣的嚐試至少證明，像卡特彼勒這樣的傳統機械製造公司在未來的全球工業生態當中仍然將占有一席之地。在歐博赫曼看來，把遍布全球、數量龐大的卡特彼勒設備與計算機相連，將創造出不可思議的結果。在卡特彼勒當前服務的行業裏，卡特彼勒擁有的聯網設備和發動機的數量位居世界第一。因此，歐博赫曼說：“卡特彼勒已經向大數據網絡發展了。”借助於此，卡特彼勒可以把每天獲得的萬萬億兆字節的數據轉化成為有用的信息，並反饋給客戶，幫助他們在施工現場做出決策和計劃，並進一步降低設備的保有和運營成本。這正是卡特彼勒近期和專注於數據分析的Uptake公司進行合作，並且成立新的數據分析部門的原因。

歐博赫曼和Uptake的首席執行官相識於英國首相卡梅倫幾年之前在芝加哥地區舉辦的一個早餐會，不久之後他們就開始討論雙方的合作。他們的工程師在過去幾個月當中共同努力，為卡特彼勒礦用設備和建築工程設備開發軟件解決方案。雖然卡特彼勒開發新產品需要三到五年的時間，因為設計出一台既能夠耐受北極嚴寒、又能夠適應沙特阿拉伯沙漠酷熱的推土機並不是一件簡單的事情；而對於卡特彼勒與Uptake合作的軟件更新項目來說，所需要的時間卻短得多，可以用周甚至是天來計算。

這些設想已經開始創造奇跡。卡特彼勒正在幫助自己的大客戶力拓礦業集團努力打造“未來礦山”。該公司利用物聯網控製重型設備，同時獲取重要的使用數據。這些數據反過來又能夠優化設備運行路徑並減少停機時間。力拓公司在澳大利亞西部的Hope Downs 4鐵礦使用物聯網技術，迄今為止，這裏的成本與靠人力操控的礦山相比大約減少了13%，而且鐵礦的產量也增長了多達14%。

歐博赫曼自豪地向我介紹了卡特彼勒近期的一些與創新相關的並購、投資和計劃。其中包括：下一代的預測性數據分析，不論卡特彼勒的設備或者發動機身在世界的哪個角落，都能夠對它們進行分析、診斷並提供操作建議；更廣泛的發電產品組合；設立風險投資部門，對具有發展前景的技術和商業模式進行戰略投資。最近，該公司還宣布將與法國的無人機公司Redbird合作，以無人機技術和數據分析幫助經銷商與客戶提高施工的智能化水平；不久前，卡特彼勒的首個數據創新實驗室在美國伊利諾伊大學揭幕。

但現在來看，唯一的問題是投資帶來的成本上升。卡特彼勒提高物聯網能力並進入大數據空間本身的確是一筆大生意，但是現在的所有這些努力都將對公司的短期業績造成拖累。卡特彼勒今年的研發支出預計將達到22億美元，接近2012年的曆史最高水平，這對於銷售收入達500億美元的公司來說實在是一個不小的數字。這意味著，在接下來的一段時間裏，卡特彼勒收入和利潤疲軟的報道仍然將占據新聞標題。但是隨著對物聯網和大數據的投資，該公司將悄然成為未來工業技術的重要參與者。歐博赫曼表示：“這才是卡特彼勒的風格—在市場低穀時投資未來。”

一個潛在的困難是，歐博赫曼需要適時並且巧妙地改變一些長期形成的公司文化。事實上，在卡特彼勒這樣的大公司裏灌輸緊迫感並非易事。這與20世紀七八十年代通用汽車公司的工人拒絕改變工作模式的情況非常類似。“隻有到了火上房的時候，勸說人們做出改變，才會相對容易一些。”前任董事長兼首席執行官吉姆·歐文斯也曾經承認：“這裏麵有恐懼的因素。”

歐博赫曼告訴我，他們最近的一些合作夥伴跟卡特彼勒的員工很不一樣—他們更年輕，思考問題的方式極具跳躍性，包括他們的裝束。歐博赫曼說：“我們的合作夥伴從來不打領帶，我甚至懷疑他們是不是有領帶。”但他承認，正是這些人不斷地創造出市值超過幾十億、甚至上百億的新型公司，並且在重塑我們的世界。選擇與其合作，顯示了歐博赫曼和他所領導的公司的開放心態。“對於擁有90年曆史的卡特彼勒來說，這也是我們使它保持基業常青的方式。”歐博赫曼說：“如果我們不創新，我能夠想到很多後果，比如柯達。我們行業中的很多公司在過去這些年裏消失了，原因就是它們沒有創新。”他的理念是，把鋼鐵和數據的創新與顛覆結合起來，獲取最好的結果。這將會充滿挑戰，也會帶來不同。他說：“但是如果我們不這麽做，其他人就會這樣做。我們在嚐試通過自己的方式實現自我顛覆創新，而不是被他人的創新所顛覆。”

就在歐博赫曼脫掉鞋子做演講的那次會議上，卡特彼勒討論了40個非常酷的項目。他們試圖用全新的、顛覆式的理念和技術改變其從供應鏈到市場所有業務環節或者流程。歐博赫曼告訴我：“脫掉鞋子並不是什麽真正意義上的創新，但這對於我和卡特彼勒，都是第一次”。

歐博赫曼最重要的工作便是重新點燃和鼓舞11萬名員工的熱情，並且讓他們朝著正確的方向前進。他經常身著開領襯衫在公司總部辦公，並且在不同地方脫掉鞋子—在去年北京釣魚台的中國發展高層論壇期間，歐博赫曼與一位新華社的記者談到創新的話題時，他再一次脫掉了鞋子，並且把照片上傳到博客。他寫道：“卡特彼勒需要創新—既然我在皮奧裏亞這樣做了，在北京我也可以做同樣的事情。”(本文來自《財富》)