【中國路麵機械網  原創報道】日前，記者采訪中國工程機械協會樁工機械分會秘書長黃誌明的時候，他分析說，樁工市場整體還是處於下滑的態勢。

有一家企業確能夠在行業市場整體下滑情況下實現逆勢增長，成立短短6年，營業收入從2010年成立初的2.3億提升到2014年的23億，五年增長了十倍，2015年營業收入20.5億，利潤同比增幅8%；產品由成立之初的2個門類18個型號發展到現在的4個門類近60個型號，產品供不應求，大噸位的產品還沒下線，就已經被用戶訂購走了，他是誰，為什麽這家企業的產品這麽受到市場的歡迎？有哪些與眾不同的地方？

2016年8月的最後一天，記者走進了徐州徐工基礎工程機械有限公司（以下簡稱“徐工基礎”），探尋它背後的秘密。

徐州徐工基礎工程機械有限公司

工廠外觀與其他大型製造廠相似，看不出有什麽與眾不同的地方，但是，當記者走進總裝車間裏，工人忙碌的身影，正在總裝的旋挖鑽機、水平定向鑽、隧道掘進機等產品井然有序。車間外，有忙碌的試驗場，整裝待發的一排產品。

徐州徐工基礎工程機械有限公司

總裝車間一片繁忙

徐工基礎黨委副書記李亞林介紹說：徐工基礎的樁工產品供不應求，在2011年後，在高鐵項目紛紛下馬的大環境下，徐工旋挖鑽機以強勁的入岩能力，引領旋挖鑽機產業向南方硬地層工民建擴展，取得了XR280以上大噸位旋挖鑽機60%以上的市場占有率，穩居行業第一。

徐州徐工基礎工程機械有限公司

從艱難起步、自主研發到全麵覆蓋南方市場、華東、華北以及西北地區市場，徐工基礎是如何做到了擁有樁工行業話語權的呢？

從無到有，逆勢崛起

有著基礎工程機械創新夢工廠之稱的徐工基礎，當家人徐工基礎黨委書記、總經理孔慶華，說起徐工集團黨委書記、董事長王民給他委以重任的時候，他還是一樣的感慨萬千。2010年3月，徐工旗下徐州徐工基礎工程機械有限公司成立，他從徐工築路公司總經理調任到徐工基礎，帶領著平均年齡才23.2歲的的260餘人開始艱難的創業過程，孔慶華總經理感慨的是，全公司隻有少數幾個領導接觸過旋挖鑽機，其他200多人都是對樁工產品一竅不通。

徐工基礎黨委書記、總經理孔慶華

萬事開頭難，迎難而上見英雄。

徐工基礎公司定位為從事旋挖鑽機、水平定向鑽機等地下基礎工程設備的研發、生產、銷售的專業公司。“兩鑽”產品雖然首台都在徐工誕生，但由於市場需求量較小，專業化生產程度低，分離之前一直被淹沒在徐工眾多優勢的產品裏。

“隻能做大，不能做小；隻能做快，不能做慢；隻能做強，不能做弱”，這是徐工集團對新成立的徐工基礎提出的要求。

孔慶華在徐工築路公司的時候就是通過“技術開發市場化、市場開發技術化”的創新性產品、市場開發策略，將技術與市場高效鏈接，徹底激發了徐工平地機的市場衝擊力，徐工平地機開始攻城拔寨，迅速占領市場的。

徐工基礎產品整裝待發

在不斷熟悉“兩鑽”產品的過程中，他總結摸索出了一套以市場為驅動的工程機械產品逆向研發管理模式，該模式突破了傳統串行工程和並行工程的流程限製，突出特點是先開發市場，再開發產品；利用開發周期，提前預熱市場；設計階段通過協同設計，縮短試製周期，最終實現將適銷對路的新產品迅速推向市場，並同時完成市場培育，新品快速上量，在短時間內占領市場。

現任徐工基礎礦業機械研究所副所長的宋雨，說起這段曆史，始終充滿對孔慶華總經理的這一決策深深的敬佩，當年很多研發人員還是按照老傳統思路做產品，當進入到逆向研發管理模式後，才真正體會到了這種模式的真正價值。

首創“四位一體”的經營模式

在產品銷售逐漸打開局麵的同時，孔慶華越來越強烈地意識到產品研發和施工要求的緊密性。為此，他提出了構建“四位一體”全價值鏈經營模式，這種模式改變了過去“我造你買”的傳統方式，通過邀請用戶、經銷商、供應商共同參與產品研發，以用戶和市場需求為焦點，打造出真正滿足市場需求的基礎工程設備。同時經過五年發展，徐工基礎培養了一大批收入過億的經銷商以及配套能力強的供應商。

孔慶華總經理與記者講起“四位一體”價值體係，如數家珍，它包含製造商、供應商、經銷商、用戶，實現價值鏈合作共贏；“四位一體”服務體係包含優秀產品、工法支持、操作機手、維修保養，滿足用戶需求，促進經營目標實現；“四位一體”培養體係包含A角、B角和幫帶對象，有效提升人才素質，保證經營管理體係的人才保障；“四位一體”績效體係，通過SMART原則、月考核、季評價、年評選四個維度,加強其他“四位一體”經營管理體係的有效性。

徐州徐工基礎工程機械有限公司

在徐工基礎幫助代理商、供應商提升自身經營質量，推動上下遊文化理念的融合，同進退、共發展，打造協同創新的‘利益共同體’。供應商在公司資金匱乏、周轉不濟時的鼎力支持；經銷商朋友在產品市場認可度低、沒有品牌優勢時幫助公司搶占市場；用戶中肯的產品研發、改進意見，共同助力基礎公司成為徐工集團主力戰艦......

孔慶華信心滿滿的對記者說：徐工基礎現在是徐工集團主力戰艦，未來要成為能打仗的主力戰艦，能打勝仗的主力戰艦！

以價值共贏、超值服務、人才培養、績效管理分別形成的企業高效運行的四位一體經營管理體係——徐工基礎“基礎工程機械專業化管理體係的構建和實施”項目，在2013年4月，榮獲第十九屆江蘇省企業管理現代化創新成果一等獎，12月份又榮獲第二十屆國家級企業管理現代化創新成果二等獎。

“四位一體”的經營模式不僅僅讓徐工基礎迅速崛起，讓徐工基礎收獲了榮譽，獲得了國家級的認可。

逆向研發 價格倒逼

以市場為驅動的逆向多維協同產品研發流程，將新產品的市場開發提到研發設計之前，利用開發周期，同步市場營銷，提前預熱市場；改變定價機製，由市場價格倒逼成本及設計方案；通過技術、工藝、供應商、經銷商、客戶協同設計，縮短研製周期，提高了產品對市場的適應性和競爭力。

徐工基礎礦業機械研究所副所長宋雨，親身經曆了XTR係列隧道掘進機自主研發並迅速占領市場全過程。她說：2013年，徐工基礎將煤礦掘進機用於隧道施工領域，開發出適應岩石掘進的EBZ200R硬岩型掘進機，有用戶向技術人員反饋：市場上除水利隧道外其餘隧道施工大多需要截割高度7米以上，你們的5米還是不夠！”

用戶的反饋得到了徐工基礎的高度重視。為了生產出更加適應市場需求的隧道掘進機，起初，徐工基礎尋求與日本某公司開展合作。

但合作無疾而終，日本公司表示關鍵零部件技術不轉讓，徐工可以購買截割部，但至少350萬人民幣。這意味著，以350萬購買零部件，即使研發成功，也會讓產品失去價格優勢。

為了實現自主研發隧道掘進機，掌握產品的核心技術。2014年年初，經過廣泛調研，徐工基礎邀請用戶及行業專家參與討論，初步確定了隧道掘進機設計方案。

半年後，徐工首台懸臂式大斷麵隧道掘進機XTR260順利下線，在大連、雲南等隧道項目施工中取得良好效果。隨著國家對炮掘開采的管控越來越嚴格，越來越多的徐工隧道掘進機“占領”了全國各地隧道工程，同時也打入巴基斯坦、印尼、肯尼亞、塔吉克斯坦等國際市場。

隧道掘進機

宋雨說:市場驅動研發，決定我們做正確的事；逆向多維協同，決定我們把事情做正確。徐工基礎通過自主創新的新產品如深井鑽機、XTC雙輪銑槽機等高端產品走紅市場，擺脫了國內同行低端競爭的泥淖，在同質化嚴重的樁工市場裏獨樹一幟。

勤跑市場 不忘初心

主動出擊靠自己，深入市場不求人。這首打油詩是當年徐工基礎銷售人員經常掛在嘴上的，直白的話語卻道出了徐工基礎人的拚搏精神和奉獻精神。

走市場，無論是孔慶華總經理，還是其他副總經理、中層幹部，技術研發人員，都會深入到市場第一線，徐工基礎副總經理張忠海剛剛從走訪海外市場回來，他說每個月都有至少半個月時間在跑市場，抓商機。

有著領導的身先士卒，員工焉能不勇往直前！

正是與供應商、代理商、用戶建立的緊密關係，讓徐工基礎更能敏銳的把握市場，采取靈活的市場機製，迅速的開發出適銷對路的產品來。

可靠性試驗場

以工法帶動成功銷售

進入徐工基礎，在大門左側，可以看到十餘個碩大的石柱錯落有致地佇立在草坪上，上麵標注著岩石名稱、岩石硬度、施工地點、樁徑、樁深……這些來自徐工旋挖鑽機在全國各地的施工現場，都在無聲的訴說著一段段精彩的傳奇施工。

在雲貴川等西南地區，地層複雜，尤其是基岩較多，一直是旋挖鑽機的空白市場。徐工基礎決定把地層複雜的西南作為市場突破口，確立了以“工法促銷售”的營銷戰略，通過與用戶交流如何選機型、配鑽具，幫助客戶解決施工中的難題，徐工旋挖鑽機很快嶄露頭角，吸引了越來越多的房建樁大客戶。

2013年徐工基礎成立了工法研究所，開展了係統深入的工法研究，並與市場緊密結合，進行從售前到售後全方位技術支持，為客戶量身定製施工工藝工法，製定全套產品施工解決方案。

工法上的不斷創新、改進，加之產品較高的性價比和不斷的質量改進，僅僅兩年的時間，徐工就打破了在西南、華南地區取得了國內XR280以上大噸位旋挖鑽機60%以上的市場占有率。

全價值鏈的風險管控

工程機械製造企業應收賬款高，是不爭的事實。

徐工基礎張世偉副總經理分管財務工作，他體會更深，他認為應收賬款的回收順利與否，直接關係到公司的現金流，公司製定的向應收賬款和存貨要現金流，向新產品和後市場要增量，向管理要效益，向海外和存量市場要份額，“四個向”戰略，特別把這部分列入重點工作。

徐工基礎建立了一套自己的風險管控體係，提高了應收賬款的回收能力。

負責企業風險管理的徐工基礎黨委副書記李亞林，給記者做了詳細的解答。

徐工基礎打造了全價值鏈的風險管控體係，大家資源綜合利用。

首先在經銷商風控管理方麵，嚴格控製供貨的產品質量，避免因產品質量引發應收賬款的回收。還創造性的發展了供應商的易貨及清欠能力，讓清欠物品快速流轉產權，解決了欠款問題，同時也讓供應商協助催款，並且製定了配額獎勵機製，促進應收賬款的快速回收。

其次是在經銷商環節做好風險管控，幫助各級經銷商建立風險管控體係，並實施分級管理，對風險能力薄弱的徐工基礎會派出優秀的幹部協助進行風險管控體係建設。分級管理的經銷商，風險管控好的企業，進行戰略合作，風險管控差，能淘汰則淘汰。

第三是徐工基礎內部，把原來屬於營銷部門的法務處升級為法務部，並在全國幾個重要地區設置7名風控總監，負責經銷商及辦事處應收賬款清收及管理，健全內部風險管控，同時還要監管銷售，總經理直接管理法務部負責人，其他公司高層領導全部抓風控工作。

最後，在用戶方麵，徐工基礎積極扶持用戶，銷售的過程中，與客戶讓利不讓風險，合同期內，客戶沒有逾期欠款的，產品保質期延長一年。並幫助用戶介紹工程，培養輸送機手，讓客戶通過施工贏得利潤，最大限度的減少逾期風險。

可靠性試驗場

再製造+租賃 打開後市場

隨著市場上樁工機械總量的不斷攀升，如何盤活以舊換新和回收的二手機成為不能繞開的課題。

2013年下半年，徐工基礎成立了新品再製造中心。對經營不善的用戶，回收其設備，並進行再製造，二次銷售，盤活客戶資產，解決客戶經營難題。之後其運行建設工作主要集中在產品整修能力的提升，優化工藝流程，縮短製造周期，提高二手車整修速度和質量標準。2015年再製造工作得到了進一步發展，圍繞整修、銷售、服務、備件、租賃五大部分，向產業化發展轉變。借助內外部多樣化平台，推出以租代售、置換、以舊換新等銷售模式，構建“多軌製”營銷體係，滿足用戶不同需求。

徐工基礎副總經理張忠海，談起再製造的產品，興奮溢於言表，現在就是每月再出廠10台再製造的設備，一樣能銷售出去，再製造設備非常搶手。目前，徐工基礎再製造每月能完成10台左右的設備再製造業務，遠遠不能滿足市場的需求。張忠海說：再製造的產品，之所以能夠受到市場的歡迎，首先是產品性價比高，產品價格是新品的一半左右，但是性能方麵不差，第二是，工程項目回款緩慢，客戶更願意選擇還款壓力更小的再製造設備。我們計劃擴建再製造設備的場地，來迎合市場的需求。

徐工基礎在再製造產品的基礎上，也嚐試著開展了設備租賃業務，獲得了很好的經濟效益，隨著業務的擴大，必將成為新的利潤增長點。

全力拓展海外市場

國內樁工市場逐漸進入高存量時代，據中國工程機械協會樁工分會黃誌明秘書長分析，目前市場上旋挖鑽機的總量在15000台左右，每年還有1000台的增量。

國內10家生產旋挖鑽機的主機廠占據了市場95%的份額，市場集中度高，但是競爭非常激勵，部分廠商已經開始主動退出旋挖鑽機的生產。

國內市場飽和，徐工基礎很早就開始放眼國際市場，巴基斯坦、東南亞、越南、巴西、俄羅斯、印度，特別是處於歐洲的土耳其，旋挖鑽機的市場占有率超過了50%。出口產品比重已經達到公司銷售額的20%，預期未來將達到40%左右的份額。

徐工基礎張世偉副總經理介紹說：今年的海外市場目標是保3億爭4億，為圓滿完成全年目標奠定了基礎。

針對海外市場，徐工基礎選派優秀的人才，開發海外目標市場，健全海外經銷商體係，不斷研發適應國外市場的產品。

徐工基礎還通過藍海人才戰略，進行海外人才儲備和選拔。

徐工基礎黨委書記、總經理孔慶華在總結徐工基礎能夠在市場下滑的情況繼續穩步增長的原因時，他說：主動調整發展結構適應市場，拓寬思路穩健經營，四位一體的管理模式，徐工品牌支撐，企業全體員工的奉獻精神與工匠精神交融，差異化、個性化、定製化的產品，讓徐工基礎繼續引領樁工市場的發展！

【中國路麵機械網柴喜男原創報道，轉載請標明出處】