每一次市場低穀，都是鞏固並拉開差距的絕佳機會。眼下，徐工集團旗下“專業化”色彩極為濃鬱的板塊——徐州徐工基礎工程機械有限公司，正在此刻大步邁進。

2011年到達頂峰後，中國樁工機械市場開始下滑，徐工基礎亦遭受了行業低穀的衝擊。但如果從另一個重要維度——市場表現，這個直接反應企業地位、競爭力的指標上看，徐工基礎卻足以傲視行業。截至目前，徐工基礎樁工機械——旋挖鑽穩穩領軍中國市場，技術難度頗高的雙輪銑槽機在國內市場擁有了“二分天下”的實力，連續牆抓鬥成為公司增長最快的細分產品；非開挖機械——水平定向鑽把持了國內38%的市場，頂管機成為新的盈利點；隧道掘進機械引領了施工方式的變革；煤礦機械和能源勘探設備也在外資重圍中撕開一角。

成立僅僅6年的徐工基礎，已經超越諸多本土和國外參與者，直抵中國市場榜首，並在全球地下施工領域嶄露頭角。

【逆向研發&用戶端下沉】

做到這一切並不容易。

在中國市場斷崖式下跌的前夕，攜旋挖鑽和水平定向鑽兩條產品線，裂變為一家初始規模僅200人的獨立公司，研發、渠道、管理體係都需要從頭搭建，徐工基礎並沒有在開局時拿到一手好牌，但這些不僅沒能禁錮徐工基礎的發展，反而使其錘煉得更為成熟和強大。

作為新進入者，徐工基礎迫切需要找到一個更精準的切入點，實現快速的突破，“新晉者的身份不允許我們按部就班地發展。我們需要畫出屬於自己的跑道，創新自己的模式，隻有這樣徐工基礎才能實現快速反超。” 孔慶華如是說。

作為總經理，孔慶華深度參與了徐工基礎發展的全過程。過去30年，孔慶華在徐工曆經研發、檢驗、質量、生產、銷售多個崗位，這些幾乎覆蓋企業經營管理各個環節的職業經曆，使孔慶華既帶有嚴謹的“工程師印記”，又有著極為靈敏的市場嗅覺。“任何時候，市場都缺少一款用戶真正需要的產品，客戶需求是企業最佳突破點。”孔慶華說。

按照這個發展邏輯，徐工基礎在過去5年中不斷推出各種“爆款”，比如占據大噸位旋挖鑽市場60%份額的XR280和XR360D、供不應求的全球最大鑽深旋挖鑽XR550D、性價比極高的XTR係列隧道掘進機。

但徐工基礎的競爭力並不僅僅體現在某一款產品上，更體現在可以集成用戶需求，持續打造出優秀產品的機製上。在孔慶華看來，徐工基礎的核心競爭力完全來自於市場倒逼的，對用戶需求的執著，“公司剛成立的時候，絕大多數的員工是剛畢業的大學生，他們從沒有接觸過樁工設備，更不懂市場。這是徐工基礎的劣勢，也因此造就了我們不落窠臼，一切以用戶需求為先導的思維方式。”對此，孔慶華頗為自豪。

而這也是為徐工基礎帶來巨大競爭優勢的“逆向研發機製”和“四位一體經營模式”的起點。在徐工基礎打造的價值鏈條中，“供應商”、“製造商”、“代理商”、“終端用戶”不再是一條沒有回路的單向跑道，而是借由研發、生產、銷售、後市場等價值鏈上的關鍵節點，串聯起來的閉環，“逆向研發”也正是由此而生。

“采取逆向研發後，‘3個月’幾乎是徐工基礎每一款新產品由圖紙到用戶手中的時長，這樣的速度絕不是以犧牲品質為代價換取的，而是建立在產品與用戶需求的緊密對接上。小到產品型號、技術參數，大到新功能的添加和產品定價，從設計方案評審開始的每一個步驟都有用戶的深度參與，極大提高了產品適應性也縮短了投放時間。”徐工基礎副總經理張忠海解釋道。技術出身的張忠海在調任徐工基礎後同時身負研發和銷售兩大關鍵部門。此前，他從未全麵接觸過銷售工作，這樣的安排在徐工集團也極為罕見。

這種做法的好處也是顯而易見的，通過深度的、早期介入和極具前瞻性的聯合開發，使徐工基礎的創新更精準，其對用戶需求的轉化成功率和效率也遠高於行業平均水平。2016年，徐工基礎推出的S670旋挖鑽產品，就是在對“哈爾濱-大連高鐵項目”需求的有效捕捉後，把深度作為切入口開發的鑽深達7米的新產品。憑借這款拳頭產品，徐工基礎在這條鐵路專線上的占有率飆升至98%。

為了更多地把技術研發前移，徐工基礎提出了“技術開發市場化”和“市場銷售技術化”產品理念，每個月相關技術人員起碼有15天深入市場、接觸用戶，不斷尋找和解決“用戶最頭疼的問題”。技術與銷售部門邊界的進一步交融，使徐工基礎的技術改進、產品研發速度始終處於行業領先地位。

這同樣為徐工基礎的每一款產品都創造了良好的市場接納度，極大減少了後期改進。能做到這一步，不僅在於對用戶需求的貼合，也在於對技術、產業鏈的整合與調動能力。徐工基礎通常會邀請用戶與供應商共同參與關鍵零部件的研發、優化，供應商麵對麵收集終端需求，使改進更具適應性。“在設計環節上，我們采用了以關鍵零部件生產周期和優先級安排工藝流程的方式，使整機設計和零部件製造同步進行，降低驗證中不匹配的概率，確保小到一款產品的零部件都是為滿足用戶需求而存在的。”張忠海表示。

目前徐工基礎的全新盈利點——隧道掘進機，正是在這樣的產品思維之下，由煤礦行業引向了非煤領域，並批量應用到了隧道施工、礬土礦，以及雲南某隧道項目中的。其新近開發的XTR260型懸臂式隧道掘進機，因具有掘進幅度大、破岩能力強、施工成本低、施工效率高等特點，正逐漸成為隧道施工領域的新星，引領了國內隧道施工模式的轉變。

“為用戶提供真正需要的產品”，也幫助徐工基礎快速遊刃地完成了超車，一躍成為中國最大、年銷量最高的樁工機械製造商。2015年，徐工基礎給“第一”加注了更高的含金量：不僅是銷量，在銷售額、利潤水平上亦拔得中國市場頭籌，更直指全球領先規模。

【“工法”大作戰】

在以用戶需求為藍本的產品快速迭代中，徐工將業務觸角由最初的樁工機械、非開挖設備，延展到了隧道機械、煤礦機械、能源勘探領域，形成了14個種類、百餘種型號的產品型譜。雖然，在外界看來，經過數年發展的徐工基礎已經擁有頗為豐富且幾乎每個產品都處於市場前沿的陣容，但這顯然還不能滿足徐工基礎的“胃口”。在徐工集團的設想中，未來徐工基礎要發展為“全球產品線最廣泛的地下施工解決方案供應商”，並承接更多專業化產品板塊。

在孔慶華看來，這種由單純製造商向解決方案供應商的轉變，是必然而且必要的。“地下施工領域的特殊性，決定了設備研製必須依托工法進行。目前領先全球的地下施工設備製造商，多數都有很高的工法造詣，甚至設有專門的施工公司研究工藝工法，這也是他們能夠在那麽長時間內保持領先的關鍵。”孔慶華說。對此，徐工基礎也早有行動。早在成立之時，徐工基礎就專門成立了工法委員會，以此為入口，大量整合用戶施工中“沉澱”下的經驗數據、基礎資料，並以此為原型構建了堪稱業內最完善的工法數據庫。

順著這種思路，徐工基礎將從全國各標杆型工程中鑽取的岩石一一擺放在公司大門入口處的綠化帶上，“讓用戶最直觀地感受一下，我們的設備和工藝到底怎麽樣。”徐工基礎黨委副書記李亞林如是說。

最直接的例子就是徐工基礎在西南地區的突破。中國西南地區擁有極複雜的地質條件，既有沙土，又有岩洞，一個工地上相隔十幾米就有可能麵對完全不同的地質環境。而“以工法促銷售”的模式成為徐工基礎打開這一市場的鑰匙。

2011年至今，徐工基礎在西南地區銷量、銷售收入呈幾何級數增長，牢牢抓住了市場主動權。在同行一片低迷時，徐工基礎得益於啃下地層施工難題這塊“硬骨頭”，而在用戶心中躍升為“能夠勝任各種地質條件的全能型產品”的代表。甚至借此進入了更多過去由炮采法占主導的工民建領域，“某種意義上，徐工基礎因為重新定義了產品、拓展了適用範圍，而讓這個行業擁有了更大成長空間。”對此，業內專家評價道。

過去兩年中，宏觀經濟層麵的調整極大地削弱了基礎設施建設領域的投資力度，使市場開始呈現一種“有限需求”的狀態。這樣的情境下，技術、產品層麵的競爭力更加凸顯。而向來注重技術打法的徐工基礎，已經不滿足於“日本式”的，側重產品性能、可靠性、耐久性、人性化設計方麵的持續改進。而是將目光放在更具科技感的定速巡航、遠程遙控、自動回位等智能化技術上。“當我們把這些技術一一突破，並連貫起來後，徐工基礎的產品將足以比肩，甚至超越目前全球最領先的企業。”孔慶華毫不掩飾在徐工基礎在技術上的企圖心。

【引擎】

雖然旗下有五大類，近百種產品，但其中銷量最大的旋挖鑽每年市場總需求也僅有1000多台，與裝載機、挖掘機等通用型產品規模不可同日而語。不過這並不意味著徐工基礎發展空間有限，在孔慶華看來，“未來的中國市場，專業性產品的成長空間不可限量。”

在這樣的判斷之下，徐工基礎提出了有針對性、選擇性的發展規劃，最大限度覆蓋相關程度較高的細分領域，通過用戶需求，將多個狹窄的產品線串聯起來，縱向拉伸，最終形成成套的專業化解決方案。進一步細化為“主打產品專業化、專業產品通用化”。順著這條線，徐工基礎不斷加密旋挖鑽、水平定向鑽產品網絡，強化垂直產品品類；對隧道掘進機、頂管機、隧道掘進機等需求趨向碎片化的產品，進行共性化提煉，使每條產品線上的品類持續豐富。以旋挖鑽為例，除了傳統的土層旋挖鑽外，徐工基礎還有幾乎覆蓋所有岩層施工的大量專屬旋挖鑽產品。對比全球最領先的樁工設備製造商和非開挖設備製造商，僅在這兩個產品類別裏，徐工基礎就已經成為了擁有最多細分產品和覆蓋最廣泛工況的製造商。“寶峨隻做樁工產品及周邊設備，年銷售額就超過8億美元，相當於50億元人民幣。中國企業未來一定比這個大得多。”孔慶華分外篤定。

在此，徐工基礎希望自身能夠做到更好，但傳統的生產模式已經成為瓶頸。2016年，徐工基礎所有的生產車間都開足馬力，將產能放大到高限，可依然有大量訂單在排隊，“幾乎到了下線一台提走一台的地步，更別說保證一定的庫存了。”李亞林說。徐工基礎產品的平均生產周期都超過1個月，孔慶華把矛頭對準“按照工序流程建立的生產線”，在他的計劃中，徐工基礎的流水線應該徹底顛覆按產品布置的傳統方法，以工藝劃分，將生產車間作為一整條流水線布置，進行模塊化生產，“這是典型的精益生產模式，作為鼻祖的豐田，甚至能做到一條流水線上生產7種汽車，這是徐工基礎的發展方向。小品種、多批量產品隻有采取混線生產方式才能做到大規模、工廠化製造。未來，我們拿到訂單後，隻需要進行功能模塊的疊加就可以了。”孔慶華前瞻而大膽的設想即將成為現實——依照這種“疊積木”思維新建的模塊化生產車間，即將在2016年底落成，這也將成為徐工基礎突破發展瓶頸的一大引擎。

樞紐

近兩年市場明顯轉冷，徐工基礎在營銷策略上實施了“戰略性收縮”，拉高商務政策、首付款、還款期門檻，在“銷量損失”和“成長質量”上，果斷選擇後者，使自身避免了一場危險的失血。相較以往，徐工基礎變得更沉穩，但並不意味著“縮手縮腳”。相反，徐工基礎開始尋找能夠支撐和打通發展關竅的新樞紐，而後市場無疑足夠支持徐工基礎釋放更強勢能。

在徐工基礎的架構裏，後市場部門的業務範圍除了涵蓋常規的保內、保外服務外，還有配件支持、融資租賃、二手設備、再製造等數項內容。而配件和再製造是兩個關鍵支點。

數據顯示，在一些主流歐美工程機械製造商的利潤構成中，來自後市場——備件、產品支持、租賃、二手設備等業務的利潤貢獻十分突出。而相比之下，“2016年上半年，徐工基礎備件銷售額僅有2000萬元，按照全球平均水平看，以徐工基礎的規模，備件銷售貢獻率應該超過10%才對。”李亞林說。

在李亞林看來，這個痛點和過去流行行業多年的“橫向分工”、“社會化配套”陷阱不無關係，“徐州隨處可見打著徐工招牌的配套維修一條街。過於開放的配套體係對公司的影響是方方麵麵的，不僅僅是業績，更妨礙了長期發展。”李亞林認為。

而著力打造一條垂直的供應鏈體係，也被作為徐工基礎開展後市場業務的基石。為此，徐工基礎專門設置了液電研究所，在橋、箱、傳動係統、液壓等方麵尋求突破，也攜手供應商對截齒等關鍵零部件進行針對徐工基礎產品的適應性改造，並計劃在新建工廠內逐步導入核心零部件生產線。“配套體係在一定程度上可以被視為企業的護城河，垂直程度較高的配套模式，會提高產品的含金量，而且在徐工基礎向高端化、高附加值、高技術領域深度推進的過程中，基於產業鏈的創新和掌控，會使我們更具爆發力和持續領先優勢，這是徐工基礎的推進方向。在這個過程中，一方麵我們需要引導用戶選擇更可靠的正品配件；另一方麵則要讓配件的銷售渠道更通暢，讓用戶更容易找到我們。”孔慶華這樣規劃。為了實現這個目標，2016年，徐工基礎在國內吸納了50家配件代理商。而效果也是立竿見影的，僅上半年，來自配件的銷售額就達到2015年全年的5倍。

在徐工基礎的發展過程中，對產品的全生命周期服務一直受到極高重視。隨著後市場體係的搭建和完善，尤其是其在再製造和二手車盤活上的發力，“全生命周期”開始釋放更深層的含義。

早在2009年徐工集團就成為首批機電產品再製造試點單位，徐工基礎自成立起就將“再製造”寫入了經營範圍，隨著在全球範圍內對標領先企業的工藝、技術和裝備，摸索用戶的需求層次，徐工基礎在此加快了步伐。2016年，徐工基礎將再製造業務聚焦在液壓、馬達、電器元件上，最大化的發掘再製造產品的價值空間，以此塑造一個新的業務增長點。目前，該板塊每年都能為徐工基礎穩定貢獻2-3億元銷售額。

在另一個關鍵節點——二手設備業務上，徐工基礎走得更快。徐工基礎在渠道體係內的標杆代理商幾乎都建立了專門的二手設備流通部門，並通過經營租賃業務，盤活存量。“在市場低迷的時候，這塊業務的發展很大程度上緩解了代理商以及徐工基礎的運營壓力。”業內人士普遍認為。事實上，2016年，徐工基礎二手設備銷售額有望突破4億元。

但對於徐工基礎而言，另一個更大的未來，還在海外。經過幾年的運營，徐工基礎在馬來西亞、印尼、印度、土耳其等相關市場的占有率已經超過5成。除此以外，俄羅斯、蒙古、非洲，甚至澳大利亞也能看到越來越多的徐工基礎設備的身影。

盡管過去幾年的快速發展讓徐工基礎有了更多劍指全球的底氣，但孔慶華依然清醒，除了產品上的差距外，來自經營體係和海外渠道建設的挑戰也亟需尋找破題方法。不過，在孔慶華心裏，“我們擁有強大的技術、製造和解決方案提供能力，也有更好的機製深度融入用戶價值鏈。最重要的是，徐工集團的品牌和平台優勢，正不斷釋放到地下施工設備行業，這是徐工基礎未來最大的後勁所在。”他這樣總結。(本文來自徐工)