過去十年，中國工程機械行業一直都很熱鬧。2011年之前，高速增長的混凝土機械市場像是注入了荷爾蒙激素，喧囂、熱鬧，看起來擁有無限可能；2011年之後到現在，麵對快速下滑的市場形勢，有些人被現實碰得頭破血流，行業在冷靜和理性中慢慢恢複。

如何看待這個複雜的十年？三一集團董事、泵送事業部董事長梁林河認為，這十年有成績也有反思，但成績還是主要的。過去十年，中國工程機械行業發生了翻天覆地的變化，中國企業依靠自主創新，在挖掘機、混凝土泵車大多數細分行業內不僅打破了外資品牌的壟斷，而且占據了主導地位。與此同時，在國際市場上，中國品牌也占據了一席之地，初步打響了中國製造的名聲。

另一方麵，在成績之下，也留下了很多教訓，值得所有從業人員深入反思。過去十年，行業陷入了非理性競爭泥潭，價格戰、零首付等非常規的競爭方式愈演愈烈，造成全行業產能過剩、壞賬高築、經營利潤下滑等後果。

追求理性競爭

中國工程機械從小到大，從弱到強，發展過程中難免遇到很多困難、得到很多教訓，這些教訓很痛苦，但同時也是淨化行業的一種方式。縱觀曆史，美國和日本在工程機械高速發展時期，都發生過幾家巨頭之間的劇烈競爭，例如日立和小鬆、約翰迪爾和卡特彼勒。如今，隨著市場不斷成熟，這些市場各自隻剩下幾家企業，互相之間的競爭也變得理性得多，大家的市場份額也穩定下來。梁林河曾經擔任三一美國公司總經理，對美國市場非常熟悉，卡特彼勒、約翰迪爾、小鬆這三家行業巨頭之間的競爭均勢，給他留下了深刻印象，也讓他更為深入地反思中國工程機械行業的教訓。

2011年以後，混凝土機械行業快速下滑，呆賬壞賬節節攀升，增收不增利成為普遍現象。在嚴峻的市場形勢麵前，作為領軍者的三一重工降低了銷售目標，不再以市場占有率為主要考核指標，這一舉動有效減輕了公司上下的銷售壓力，能夠以比較理性的態度麵對市場競爭。“過去的純粹依靠價格戰競爭的方式對誰都沒有好處，拚到最後，不是兩敗俱傷而是‘多敗俱傷’。”梁林河說，為了避免價格戰，三一已經把客戶的首付比例提高了，“沒有達到相應的付款條件，我寧願不賣給你。”

“市場從非理性到理性是一個長期的過程，未來三一重工將更多地專注於自身競爭力的提升，投入全身心的精力，紮紮實實把產品做好，把服務做精，這是我經曆風險之後的一些個人想法。”梁林河坦率地說。

過去幾年，不管經營環境有多麽艱難，三一重工始終保持了高質量的服務，聚攏了一大批忠實客戶，三一“品質好、服務好”的品牌形象始終如一，這是三一重工敢於回歸理性的底氣所在。

國際化最難是服務

三一重工的國際化程度一直是國內企業的翹楚，馳援日本福島核電站救援，全資收購德國普茨邁斯特公司，這些令人矚目的舉動讓三一品牌在國際上打響了知名度。即便如此，梁林河仍然認為與卡特彼勒、小鬆等外資品牌相比，三一重工還有很長的距離要走。

梁林河表示，工程機械的國際化是一項浩大的工程，需要持之以恒的投入，從零開始建設海外營銷體係和服務體係，在當地配備足夠的零部件。然而，很多國內企業的國際化隻是把海外市場當作銷售對象，轉移過剩產能，沒有能力建設足夠的服務體係。這樣的國際化是不可持續的，沒有服務的國際化反而會損害中國製造的名聲。

東南亞市場是國內工程機械企業最關注的市場之一，在國際化大潮下，東南亞市場競爭激烈程度已經和國內不相上下，梁林河形容“就是將工程機械賣出了白菜價”。很多精明的國外客戶，利用中國品牌之間的競爭關係，拚命壓價，這樣一來，即便得到訂單，廠商的獲利也所剩無幾，微薄的利潤也打壓了國內廠商在海外建立服務體係的熱情，最終造成了國內廠商和國外客戶的雙輸。

梁林河決心跳出這樣短視的“國際化”怪圈，他要將三一良好的服務體係複製到海外市場，讓國外客戶也能享受到優質的三一服務。為此，三一將維護品牌形象的目標置於市場占有率之上，不能辜負忠實客戶對三一品牌的信賴。同樣在東南亞市場，三一重工的價格就要比競爭對手的更貴。這是因為三一承諾提供完善的售後服務，建立配件倉庫、培訓服務人員這些都需要合理的利潤作為支撐。“在東南亞，盡管三一還是第一，但競爭對手的市場占有率正在不斷提高。不過就算超過我們也不要緊，我們的國際化必須按照自己的節奏走。”梁林河說。