“讓‘行業第一’成為我們必勝的信念，技品領先成為我們必達的目標，以一支想打仗、能打仗、能打勝仗的鐵軍，帶領盾安開啟全新的篇章。”

11月19日，曆時三天的第二屆盾安集團技術品質論壇順利落幕，盾安集團董事局主席姚新義作了總結講話。在三天的時間裏，集團技品領域的骨幹們圍繞技品領域現狀作了深入探討。姚新義說，我們選擇以行業第一為目標，就要以此作為指路的明燈。技品領先，力創行業第一，才能決勝未來。

以下為講話全文

各位同仁：

曆時三天的技品論壇已完成各項議程。通過這幾天的集中學習、深入研討，我們集思廣益，碰撞出思想與智慧的火花，結出了豐碩成果。在此，我向獲得分論壇討論前三名的 IPD集成產品開發引導及討論分論壇、工業設計及仿真分析應用分論壇、品質管理體係建設分論壇表示祝賀。

技品領先，力創行業第一，才能決勝未來。要做就做行業第一，不隻為了榮耀，更是一場生存空間的慘烈爭奪。中國特色社會主義進入了新時代，這是我國發展新的曆史方位。中國經濟新常態正在向形態更高級、分工更複雜、結構更合理的階段演化，迎來了質量變革、效率變革和動力變革。粗放式發展的時代已經結束，真正的實力競爭時代已經來臨。這是一條殘酷的分水嶺——要麽出眾，要麽出局。

“在新一輪全球增長麵前，惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。”從去年開始的集團意識革命，是我們以新思想對接新常態，以新思路尋找新出路的主動選擇。讓我感到欣喜的是，這一年多以來，集團上下精神麵貌煥然一新，行業第一的戰略牽引思維、客戶思維、奮鬥精神深入人心，多個產業積極以行動響應變革號召，取得了可喜成果。

例如：
盾安智控團隊格局打開，戰略思路清晰。以“行業第一”重新定位產品與客戶，集聚高端人才。本部工廠突破燃氣市場，相繼進入中國燃氣、港華等行業一流客戶，銷量從年初每月30萬隻提升到目前的每月90萬隻；華益插裝閥去年銷售額1500萬，今年預計翻番，公司銷售額較上年同期增長超過60%；南通電站閥門通過以國代進，切入維修市場，預計今年銷售額逆勢增長60%以上。紅星閥門攻克調流調壓閥、偏心半球閥等尖端產品，突破調水市場，進入北控水務、貴州水投等一流客戶……

盾安環境從頂層設計出發，為技品領先戰略落地做好組織保障。聯手華為啟動IPD變革，轉變研發意識，將有限的研發資源聚焦到真正以客戶為中心，解決客戶痛點的產品上來。從品質、共性技術、智能製造等方麵，為業務單元建立能力支撐平台。

一個思路決定出路的典型案例：賽富特聚焦空調行業核心業務，選擇市場大、外購程度高、符合商用“煤改電”熱泵大趨勢的熱泵殼管換熱器作為產品突破口，打破自我設限，以中央空調行業前20廠家為突破口，目前已進入特靈、約克、海信日立等一流客戶，平均毛利率提高5個百分點。
…………

心中有信念，腳下有力量。以變革的思想引領變革，是我們對這個時代最好的回答。曆史的巨輪急速前進，優秀的企業正在迎來最好的時代，盾安的蝶變之門才剛剛打開。讓我們一起凝心聚力，目標行業第一，紮實推進技品領先戰略，將藍圖轉化為現實，將使命定格為目標，將戰略細化為戰術。接下來，我向大家提幾點具體要求：

01
以客戶為中心，以市場為導向提升技術與品質

以客戶為中心，更好地滿足客戶需求是技品領先戰略的終極目標。技品領先不是無本之木，無源之水，必須服從於、服務於客戶獲取這一最終目的。

全球互聯網巨頭亞馬遜，衡量創新價值隻有一個標準，就是客戶體驗。大家也熟知，早期的蘋果公司曾因追求技術“完美”一度陷入低穀，基於教訓，蘋果公司最反對為創新而創新。當蘋果真正建立起客戶體驗至上的創新文化時，才有了如今的成功。

以客戶為中心，就必須深層次地理解客戶需求，推出滿足用戶最核心的需求的產品。360公司董事長周鴻禕說：“產品可以不完美，但是隻要能打動用戶心裏最甜的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤”。

因此，技術人員必須要以客戶的需求、市場的導向作為不斷成長與發展的原動力，增強經營意識，加強自身學習，加強合作與交流，完善知識的深度與廣度，不斷提升產品和服務能力。組織也要為更好地服務客戶、貼近市場做好各種能力保障，健全、完善技術人員深入市場一線的各項舉措機製，形成從市場來、到市場去的良性正循環。
2
以清晰的實施路徑，確保技品領先目標落地

理想不付諸行動是虛無縹緲的霧。“技品領先”不僅是美好的願望，也不隻是一句響亮的口號，必須是能牽引目標實現的清晰戰略與行動綱領。

要堅持以“新製造、新服務、新生態”為產業發展的主導方向，進行市場、客戶、產品、對標的重新定義，進行資源整合和能力建設的戰略牽引型布局。推進“生產+智慧”“產品+智能”“產業+資本”“產業+全球化”“公司+數字化”戰略，建立實施路徑。

各個業務單元首先要明確技品領先的核心關鍵指標，保障研發投入，提高研發設施水平，加強研發平台建設。

具體來說，從以下六個方麵推進技品領先戰略落地：

1、建立以客戶為中心的研發流程（IPD集成產品開發）：以市場需求為研發驅動力，將研發作為一項投資來管理。有序推進IPD變革，基於結構化的流程，以跨部門重量級團隊運作方式，IT輔助支撐，縮短研發周期，提高研發成功率。進一步完善科學的定價體係，規範定價流程與規則，提升產品毛利率，增強可持續發展能力。

2、推進精益生產體係建設：通過精益理念導入、精益工具的運用，改變管理思路，夯實企業管理基礎。立足體係建設的角度，以效率提升為抓手，係統性推進成本領先戰略落地實施。

3、推進工業設計及仿真分析應用：切實認識到工業設計及仿真分析應用的關鍵作用，積極引進培養相應人才，加強仿真分析軟件的引進和開發，從深度和廣度上加強工業設計和仿真分析的能力和應用，加強各產業公司內部和跨產業的技術交流、經驗共享和聯合攻關，建立技術交流平台，製訂、落實行動計劃，不斷提高工業設計與仿真能力。

4、加強知識產權在創新管理中的應用：加大布局投入力度，逐步由戰略防禦轉向戰略進攻，由被動防守轉向主動出擊，在客戶心智中占據主動權。布局提前到研發立項階段，進行預研式布局；利用起草行業標準的機會，結合所起草的標準提前布局標準；圍繞競爭對手進行布局，建立競爭壁壘，提升技術地位。

5、加強品質管理體係建設：通過質量文化的建立、質量體係的完善、質量工具的應用、質量人才的培養等，加大質量保證的投入，不斷減少質量損失，促進品質工作由品質控製向品質保證、品質管理及全麵質量管理提升，推進品質領先戰略落地。

6、提升客戶獲取能力：有效、有序推進從需求端到交付端“需求拉動、目標分解、流程精簡、快速響應”的流程化組織建設；以普遍客戶關係為麵，以關鍵客戶為點，以組織客戶關係為勢來營造氛圍；加快推進客戶與市場公共資源平台，發揮大集團綜合優勢，推動相近客戶群、業務板塊的協同效應。
實現從管理市場機會，到創造機會點；從拓展項目，到經營市場；從產品營銷到解決方案營銷；從遵從遊戲規則，到引導遊戲規則；從把握現在，到洞察未來的整體營銷思路轉變。
3
加強人才隊伍建設，為技品領先做好能力保障

剛剛我們為傅如鬆頒了獎，這是盾安史上第一個伯樂獎。傅如鬆有一句質樸的話：企業要對標，產品要對標，那麽我們的人才也要對標。技品領先的競爭根本是人才的競爭。誰擁有一流的人才，誰就擁有科技創新的主導權。

客觀地講，我們的人才隊伍，對照行業第一的標準，還顯得非常不足。我們亟需引進、選拔高層次人才、跨界人才、國際化人才、信息化人才、項目領頭人等，成為組織發展的中流砥柱。

千裏馬才能引進千裏馬。引進人才，需要眼光與能力；“舉賢不怕超己”，更需要胸懷和魄力，需要對組織的赤誠，需要責任感與使命感，同時也需要自信。盾安的發展，需要引進越來越多的千裏馬，也期待出現越來越多的像傅如鬆這樣的伯樂。

我們要在創新實踐中發現人才、在創新活動中培育人才、在創新事業中凝聚人才。要加強人才梯隊建設，建立人才池，使人力資源成長的速度，能跟上組織成長的速度；加快推進職業三通道建設，人盡其才，在組織內充分發揮價值；要在與過去、行業、競爭對手廣泛對標的基礎上，建立公正合理的價值評價係統；以價值貢獻為核心，結合能力、文化等指標評價，建立完善以奮鬥者為本的考核激勵體係，打造休戚與共的命運共同體。
4
建立全員創新、持續改進的機製與氛圍，確保目標落地

技品領先不隻是各產業/公司領導班子的使命，也不隻是在座各位的責任，而是全體盾安人的職責所在。要充分調動基層一線、業務員工的創新積極性，營造全員創新、持續改進的氛圍。氛圍也是一種寶貴的管理資源，某種程度上說，決定了最終目標能否實現。我舉兩個例子：

二十世紀，雖然醫學技術飛速進步，但是大醫院裏病人的細菌感染率一直居高不下。美國匹茲堡的一家醫院，居然在很短的時間裏，就大幅度降低了病人對細菌的感染率，有的細菌品種感染率甚至為零。這太神奇了，怎麽做到的呢？

事實上，這跟醫療設備的升級、重大的理論突破沒有任何關係。新上任的院長說：“我們要把醫院的感染率降低作為首要目標。”醫生、護士、病人湊在一起頭腦風暴，出了很多方案。比如，高濃度的酒精凝膠的擠液器，數量不夠，買；擺放的位置不合適，調整；有看見醫護人員不洗手的，互相提個醒；有的護士從來不忘記洗手，就被立為典範。再比如，把各個科室、各個場所洗手的狀況，作為考核指標納入醫院總體管理的標準等。

這些改進每一條都平淡無奇，然而每一條都做到了，它就管用。在減少細菌感染上，這家醫院登上了人類醫學史的頂峰。

再例如，大家耳熟能詳的豐田公司的精益管理方式，實質上就是一個係統管理，是一個全員參加的、思想統一的、不斷改進的係統過程。其核心是建立組織的原則，並確保這些原則達成，這也構成了真正的組織的競爭力。
5
持續學習、開放合作，建立能力成長機製

我們身處在科技進步日新月異、社會轉型發展的關鍵時期，技術更迭、時代變化之快超越想象，知識更新周期大大縮短。現代人才學中有一個理論叫做“蓄電池理論”，認為人的一生隻充一次電的時代已經過去，隻有成為一塊高效蓄電池，進行不間斷的、持續的充電，才能不間斷地、持續地釋放能量。聯合國教科文組織的埃德加·富爾先生預言：“未來的文盲，不再是不識字的人，而是沒有學會怎樣學習的人。”

要成為行業第一，就必須打造一流的學習型組織，每位員工，尤其是技術型、知識型員工必須虛心地學習、廣泛地學習、深度地學習，同時學會在學習中反思，使學習從個人的習慣，內化為組織的能力，繼而成為發展的動力。

同時，組織更要以開放合作的心態，創新“拿來主義”，引進國內外一流企業的先進理念和管理方法，通過集成創新，產學研結合，與產業鏈上下遊企業合作等途徑，多方集聚資源，推動組織不斷成長與進步。
各位同仁：

從工業時代到智能時代，從高速發展時代到高質量發展時代，我們是這個偉大時代的見證者、參與者，也是受益者。這個時代什麽都不缺，缺的隻有像鷹一樣的眼光，像狼一樣的精神，像熊一樣的膽量，像豹一樣的速度。機會從不等待一切猶豫者、觀望者、懈怠者、軟弱者。對未來的真正慷慨，是把一切都獻給現在！

人們常說，科研人員要沉下心來，把冷板凳坐熱；但我要對所有甘坐冷板凳的盾安人說，為你們準備的板凳，永遠是熱的！

我們選擇以行業第一為目標，就要以此作為我們指路的明燈。以時不我待的緊迫感、舍我其誰的使命感，奮發有為，勇挑重擔。讓“行業第一”成為我們必勝的信念，技品領先成為我們必達的目標，以一支想打仗、能打仗、能打勝仗的鐵軍，帶領盾安開啟全新的篇章。

最後，我借用萬向集團董事局主席魯冠球的一句話：一天做件實事,一月做件新事,一年做件大事,一輩子做件有意義的事。相信大家一定會有所啟發與收獲。(本文來自盾安重工)