（本文原載於《國資報告》11月刊 ）

2010年7月，正在中國福馬機械集團公司（下稱中國福馬）擔任總經理的吳培國，意外地收到了一紙調令，出任中國工程機械總公司總經理。到任後，他很快迎來了自己的全新角色——中國機械工業集團有限公司（下稱國機集團）重組旗下工程機械板塊業務第一負責人。

麵對這盤重組大棋，吳培國心頭反複思量：憑借自己對相關企業的了解，以及有國機集團的支持，對於這次重組並不缺乏底氣。但信心之餘，重組任務的關鍵性令他感到肩頭沉甸甸的。

彼時，國機集團圍繞工程機械板塊展開了一係列外部重組，中國福馬、中國一拖集團有限公司（下稱中國一拖）等一批老牌製造企業相繼加盟後，國機集團工程機械產業鏈趨於完善，製造能力大幅提升。但工程機械板塊業務重疊、難以協同等矛盾始終存在。著眼於快速、有力提升工程機械業務，不錯失發展有利時機，國機集團決定下大氣力整合資源、精幹主業，此次專業化重組事關全局。

時間證明，國機集團的這次重組是及時的，以吳培國為首的團隊不但挑起了重組大梁，步伐還走得頗為穩健。自2011年1月28日，中國國機重工集團有限公司（下稱國機重工）正式成立以來，企業整合中不斷積蓄能量。在工程機械世界50強榜上，從昔日無名到2017年上升至40位，國機重工逐漸攀向了世界製造業的高峰。重組以來，國機重工裹挾著工程機械行業斷崖式下滑的寒風，在整合出海、結構優化、品牌一體化、創新改革中破繭蝶變。 

寒冬中堅定方向

國機重工的誕生，是國機集團依托優勢資源的一次競爭力再造。

2008-2010年間，國機集團在一係列的重組中，已經坐擁中國最大的農業機械、林業機械、地質裝備製造企業，具備了做強做優工程機械主業的雄厚基礎。

依托已有的工程機械製造優勢，國機集團以原中國工程機械總公司為平台（含天工院、鼎盛天工、中工成套公司），將中國福馬所屬常林股份有限公司、常林機械有限公司，中國一拖所屬的洛陽建築機械有限公司、洛陽工程機械有限公司等相關工程機械資源實施整合。至此，國機集團工程機械製造核心主業整合邁出實質性步伐。

重組伊始，擺在吳培國眼前的企業版圖就呈現出了鮮明優勢：從業務構成看，企業研發實力依托公司擁有國內惟一的工程機械研究院所——天津工程研究院，以及集團內兩個國家級企業技術中心和博士後科研工作站；製造實力依托常林股份、鼎盛天工和洛建，形成了涵蓋裝載機、液壓挖掘機、平地機及工程機械零部件等完整產品鏈；從區位分布看，常林股份，鼎盛天工和洛建市場輻射華北、華東、華中等地區，全國戰略布局初步形成。

同時，重組麵對的諸多問題也頗為棘手。“當年的競爭對手，如今通過重組整合成為一家企業，產品的同質性、文化的差異性、發展的不平衡性就成為一個十分突出的問題，怎樣實現科學合理的結構調整，同時兼顧平衡、協調發展就成為擺在國機重工麵前的一個重要問題。”吳培國說。

從關鍵問題著手，經過反複研究，國機重工最終出台方案：確立總部業務轉型思路,提出“工程機械及相關重工領域研發製造，工程承包及貿易、服務”三大主業。圍繞以施工帶動工程裝備、以工程裝備支撐施工的發展模式，重點開發基礎設施建設、環境工程、礦業工程和農業工程等項目，實現業務轉型。

國機重工這艘聯合艦隊日漸打磨成型，準備乘風起航。但一場突如其來的行業寒冬，為既定計劃設置了全新背景。不過，此時的國機重工重組步伐並未停滯，而是以一種新的方式向前行進。

幾乎與國機重工成立同步，從2011年年初開始，中國市場包括挖掘機、裝載機、推土機在內的主要工程機械產品的銷量開始大幅下降。其中，挖掘機市場更是出現了曆史上鮮有的增幅與規模“雙降”局麵。狂飆突進的黃金時代戛然而止，整個行業一片茫然。

“這是當時沒有預料到的情況”，吳培國表示，“在當時的大環境下，我們不得不放緩內部融合及改革調整的步伐，把重心轉向企業的正常生產上來。”

他指出，在當時情況下，一個正常經營的企業，都要千方百計的維持生存和發展，更何況一個剛剛重組的企業。

以穩若泰山之勢直麵行業危機，國機重工這家新生企業從容應變。吳培國及時調速轉向，以應對行業寒冬。一方麵，企業沿著既定戰略加快產品結構、產業結構和資產結構調整，進行內部資源整合、共享和抱團取暖；另一方麵，積極鞏固國內市場並大力開拓海外業務，踐行品牌一體化戰略，從形合資合逐步向人合情合滲透。

以聚合資源、拓寬市場來提升盈利能力為明線，以結構優化、轉型升級來增強抗風險能力為暗線推動企業重組，國機重工走上了變革發展的全新軌道。一明一暗，串聯成國機重工破繭蝶變的演進邏輯。

打響出海第一槍

行業環境持續惡化，國內市場空間被持續擠壓。新生不久的國機重工需要穩定的市場夯實發展根基，將目光投向海外，成為國機重工布下的一顆先手棋。

在國機重工成立之初布局海外市場，是公司內部頗具爭議的問題。如何確保一個新生品牌在海外陌生的市場立得住腳？吳培國常常麵對這樣的提問。

麵對質疑，吳培國有著自己的獨特思考，“原有的常林、鼎盛、洛建、長江四大品牌國際化程度不高，有些企業剛剛起步，有些根本就沒有起步，這個時候進行統一海外布局，可以有效消除重複建設，以及同業間的相互競爭。”

為了更好地整合資源，集中平台優勢，國機重工成立之初在集團層麵就組建海外業務部門，這是國機重工集團成立後邁出資源整合的第一步，也被吳培國比作上任後的第一把火。

通過實施海外市場一體化，統一品牌、產品和服務，謀劃和布局好海外網絡，效益正逐步顯現。尤其是近年來，伴隨著“一帶一路”的深入推進，國機重工在包括“一帶一路”沿線各國在內的130多個國家和地區建立了營銷網絡，產品已成功在非洲、亞洲、南美洲、大洋洲等廣泛應用，並在東南亞、中東、西非等地建立了組裝生產基地；國機重工在亞太、非洲、東南亞、中東等地區承擔了多個工程項目，並有效帶動了裝備批量出口。

近三年來，國機重工和“一帶一路”沿線國家簽訂項目及產品合同額共計12億美元，正在洽談合同額達16億美元。

揚帆海外市場，開啟了國機重工海外資源共享的快車道。重組近七年來，通過直銷、擴大代理商、電子商務、8S店建設、攻關大客戶、集團內兄弟企業抱團取暖等方式拓展營銷渠道；同時，積極推進降本增效，建設集團集采平台，采取集采分供等模式，使鋼材、發動機、輪胎等采購成本有一定程度下降。

2017年8月15日，國機重工集團國際發展有限公司正式啟動模擬運行，這標誌國機重工正式實現海外業務一體化。國機重工國際公司的成立，有助於海外業務的整合發展，將為助力再造“海外新國機”發揮更多力量。

吳培國表示，作為“一帶一路”戰略的受益者，“十三五”期間，國機重工將在工貿業務上加快布局，特別是在“一帶一路”地區，仍將不斷聚焦核心領域，形成專業優勢，並實現與裝備製造板塊的良性互動，通過項目帶動，促進裝備製造業務的結構調整，使之成為國機重工持續發展的發動機和穩定器。 

優化結構向高端挺進 

海外市場風生水起，為國機重工重組整合奠定了基礎，兄弟企業抱團取暖的合作意識顯著增強。但持續下行的市場走勢，使得企業生存發展危機依然存在。麵對機械製造行業低端製造產能過剩、高端裝備供給不足的嚴峻現實，國機重工向產業鏈和價值鏈高端挺進迫在眉睫。

“明者因時而變，知者隨事而製。我們決不能身體已進入新常態，而腦袋還停留在高速增長的過去時。”麵對殘酷寒冬，吳培國表示。

轉型升級，在於抓重點、抓難點、抓關鍵。近年來，國機重工立足傳統產品，對標一流，抓好產品升級。立足開展對標一流，縮短與行業的差距，挖掘機、裝載機和汽車起重機等部分產品技術性能及水平得到快速提升。

為加快產品結構調整，國機重工向環衛機械、礦業機械拓展；環衛機械圍繞成為“清潔城市、清潔鄉村”係統方案解決者的戰略，完成了餐廚垃圾車、汙泥轉運車、8m3吊裝式垃圾車、20T級拉臂鉤等環衛產品開發。礦業機械完成了井工礦裝備以及露天大型化產品的研發。

值得一提的是，搶抓“中國製造2025”帶來的升級機遇期，國機重工圍繞裝備製造延伸出工程貿易業務和服務業務，這也成為其保持持續快速發展的重要支撐。

從中國製造邁步智能製造，國機重工拳頭產品投向市場。2017年9月20日，第十四屆中國(北京)國際工程機械、建材機械及礦山機械展覽與技術交流會（以下簡稱“北京BICES 2017”），國機重工推出的新產品進行了集中亮相，其中GYL263RC遙控無人駕駛垃圾壓實機可謂最大亮點。

“今後，國機重工在工程機械業務板塊要通過聚焦傳統產品，做細分產品、細分市場的領先者。同時，要通過智能化、大型化、綠色環保等技術領先和差異化戰略來加快產品的轉型升級和核心競爭力提升，為國機重工的長遠發展築牢根基。”吳培國表示。

自重組以來，國機重工工程裝備、工貿及服務三大主業結構調整取得積極進展，有效地抵抗了市場下行帶來的經營性風險。

對比一組數據，變化更具說服力。2011-2016年，整個中國工程機械行業的市場規模下降了近67%，而國機重工僅下降30%；出口額都保持了兩位數的增長，2015年出口增長率高達60%，明顯好於大勢。

頂著行業斷崖式下滑壓力，國機重工無論是營業收入還是利潤下降幅度均遠小於行業降幅平均水平的國機重工，實現了逆勢突圍。

以品牌一體化推動深度融合

因重組而生的國機重工，背負著扛起國機集團工程機械業務發展大旗的天然使命。在繼承中發展，在發展中融合，國機重工需要架構一條連接過去和未來的橋梁，凝聚力量，融通資源。巧妙的是，國機重工定位在了品牌這一載體。

世界一流企業，鍛造出世界一流的品牌。反之，響當當的世界品牌，也鑄就了世界強企濃鬱的文化底色。繼承著中國機械製造業優良品牌基因的國機重工，自成立之日起，就被烙下了濃重的品牌印記。

為了實現資源整合及一體化運行的目標，國機重工一直在為早日實現品牌一體化而精心布局。為此，2011年10月17日，國機重工就在人民大會堂舉行了公司揭牌成立及SINOMACH品牌發布儀式，並在同年的北京BICES展上推出了以挖掘機為代表的SINOMACH產品。

不過，遵循著品牌一體化的發展規律，國機重工並未選擇在集團成立之日就全盤鋪開。

“國機重工旗下最年輕的企業也有50年曆史。鼎盛天工、常林、洛建、長江等品牌都非常成熟，都是各自專業領域的優勢品牌。所以，國機重工現階段要實行多品牌戰略。”國機重工成立之初，吳培國就公開談到這一發展設想。

不過，這並不意味品牌一體化戰略就此擱淺，而是等待時機成熟。按照吳培國的想法，“具價值的‘國機重工’品牌，不論是產品性能、質量，銷售、服務實力，還是研製體係都有相應的標準。產品跟得上的才能使用國機重工品牌，跟不上就不能用國機重工的品牌，尤其是SINOMACH不僅代表國機重工，更代表國機集團和中國製造的形象。”

經曆五年的產品、技術儲備，國機重工在2016年11月20日上海寶馬展期間，正式啟動了SINOMACH品牌一體化戰略。按照既定計劃，預計2017年底，長江、洛建、鼎盛三大品牌將正式成為曆史。

重組以來，以品牌一體化為戰略引領，國機重工對內先後編製了國機重工SINOMAH品牌發展戰略，製定了品牌一體化實施方案，頒布了SINOMACH產品標準，開展了質量提升專項活動，進行了SINOMACH產品品牌的內部認證，在國內市場推進使用聯合品牌過渡、在國際市場統一使用SINOMACH品牌；對外加大宣傳力度，累計投入近億元進行SINOMACH品牌的宣傳推廣，加大SINOMACH品牌文化建設，塑造品牌形象等。

五年來的工作，國機重工先後榮獲行業第一批14家3A級誠信企業，工程機械行業為數不多的工信部首批兩化融合管理體係貫標試點企業，旗下眾多產品榮獲TOP50強……國機重工和SINOMACH品牌在行業內外和全球多地逐步聲名鵲起，國機重工SINOMACH品牌的認知度和影響力在行業內逐步提升。

從物理整合到實現化學反應，SINOMACH品牌一體化猶如催化劑般，深層次促進企業的融合發展，從形合資合逐步向人和情合邁進。
 
“全新國機重工”啟航

在市場嚴峻磨礪中一路走來，國機重工從最初的抱團取暖走向了融合共生。一路走來，吳培國感歎：“企業轉型沒有捷徑可言，全是要靠一點一滴、一朝一夕的積累和改變，一個環節一個環節地去抓。”

麵臨行業寒冬，企業僅僅靠“熬”難以為繼。主動從哀鴻遍野的市場大潮中尋找機遇，成為國機重工成長的最大收獲。“這次行業調整對國機重工來說，機遇大於挑戰，也為企業調整贏得了時間和空間。”吳培國表示。

緊抓行業機遇，國機重工繼續在傳統業務產能壓縮、產品升級的基礎上，加快工程貿易、環境業務、礦業、再製造等新型業務發展步伐，培育新的經濟增長點；充分依托國家“一帶一路”戰略和國機集團提出的“再造一個海外新國機”的宏偉目標，全麵打造國機重工海外業務核心競爭力和經營能力等。

誌之所趨，無遠弗屆；窮山距海，不能限也。著眼於未來，國機重工提出了十三五末建成“全新國機重工”的總任務，描繪出總部戰略定位、供給側結構性改革、盈利能力提升、業務結構調整、SINOMACH品牌、企業共生文化等全方位改革藍圖，開啟了國機重工變革的新征程。

在磨礪中蛻變，在變革中做強。“站在新的發展起點上，我們將不忘初心，牢記使命，以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，快馬加鞭、聚力前行”成為吳培國心底裏最堅定的聲音。(本文來自 國機重工集團)