關乎天文以察時變，關乎人文以化成天下。
”
——周易

文化的產生是社會發展到一定階段的產物，而企業文化理論的出現，更可謂是現代管理理論史上的一次革命。

“任何偉大有效的組織管理形式都會湮滅，隻有‘精神’才是不滅的光芒 。”美國著名企業家托馬斯·沃森的論述，已點明文化是企業改革發展的內在動力，尤其在中國製造向中國創造轉變、中國速度向中國質量轉變、中國產品向中國品牌轉變的大時代，文化建設更是轉型升級不可或缺的一環。”

然而，如何真正將文化意識與實際經營相融合呢？

為了解決這一難題，徐工液壓件公司實施了以“創翼計劃”為主題的亞文化建設工作，通過為企業的創新發展插上文化的“翅膀”， 打造出將企業意識形態轉化為物質生產力的“引擎”，從內而外激發組織成員的自我反省、自我超越的願力，進一步推動組織變革，為轉型升級提供強大動力。

以“知”為基礎，激發“心動”的文化自信

“精進”這一代表精誠集中、努力向上的核心詞匯，如今已成為液壓件公司獨特的文化基因標簽。

中國近現代著名學者王國維曾說過：“人品高，則詩格高；心術正，則詩體正。”企業文化理念承載著企業生存哲學，不僅要“走心”，更要“正心”。”

為了打造能夠激發全員價值認同的理念體，公司對全價值鏈8大類核心人員進行麵對麵訪談，通過研究13項標杆案例對訪談環節進行科學設計，根據語言底層邏輯尋找認知共通點，提煉出具有公司特色的“精進”文化特質和“液壓係統解決方案價值創造者”戰略定位，在傳承工匠精神的同時，傳達出致力於核心零部件高端破局的產業理想，為文化建設的整體方向敲定格局和基調。以理念體的“知”為基礎，公司按照“CIS”戰略，從理念、視覺、行為等維度，通過利用文化工具箱開展的“人知人曉工程”、 以視覺衝擊透射文化內涵的目視化方案、引導員工主動思考的場景話題大討論，逐漸建立起一個能夠激發“心動”的“文化自信場”。

徐工液壓文化特質

“我們車間裏有一位老師傅，他工作起來一根筋、愛鑽牛角尖，所以我們都親切地稱呼他‘牛師傅’……”隨著一陣俏皮的開場白，又一期徐工液壓“文化故事會”正在進行中。“組織內人與人之間是奉獻關係，不是管理和被管理關係。”著名企業文化與戰略專家陳春花的觀點中，就體現了“信任”。”

文化故事會

對企業文化建設來說，要養成全員“無需提醒的文化自覺”，就更要不斷收集並傳遞員工的正能量去營造“信任”的土壤。為此，液壓件公司創新文化宣導形式，在研發、製造、營銷、管理各戰線深入挖掘文化標杆人物和典型案例，並采用“身邊人述身邊事”的演講形式，讓員工充分感受並相信企業文化對個人素質提升和企業長遠發展的助推作用；加之重新梳理建立的文化標杆人物和團隊榮譽體係，通過獎項設置和科學激勵，固化所倡導的價值理念體，促進員工“企業公民”的身份認知，從而提升價值認同和文化凝聚力。

文化代言人

美國心理學家培特·約翰森針對認知行為曾做過一項實驗，結果表明人們的意識往往是自我合理化的狀態，對眼前的很多事情態度是模糊的。結合到我們日常的實際工作中更是如此，大量員工並不明白工作背後的價值和意義，而是簡單理解為任務和命令，這就造成了文化建設與實際工作的脫節。

文化引導

針對這一痛點，液壓件公司開始推行“文化引導官”，有別於傳統的內部導師，“文化引導官”是從知識、能力和解決問題的程度等5個層麵進行選拔，除文化培育外，也著力幫助員工解決現實問題，並在團隊參與中完成對文化內容的引導；同時，公司設計了《從80%到20%的必修課》等係列引導課件，加之傳統TOP技術當中類似於團隊共創、欣賞式探索等引導工具的應用，加速了文化內容與實際工作的融合；隨著員工獎懲製度的修訂、流程管理審計體係的搭建以及“小微”組織等管理製度的變革，也促動了員工行為習慣的改變，以行為的一致性實現文化自律，使組織活力不斷被激發。

文化專題課件   

文化工作注定不能淺嚐輒止，而如何實現持續性則是企業必須麵對的難題。文化的形成不僅是培訓出來的，必要的約束和考評也是基本保障。

基於此背景，液壓件公司開始嚐試設立價值觀考核維度，探索匹配幹部和員工雙重績效的體係搭建。公司設計了《文化工作績效評價模板》，針對管理層注重文化宣傳，以身作則，完善崗位勝任力素質模型；針對執行層注重關鍵事件考核評價，以事件引導規範員工言行行為。文化建設的成效同樣離不開科學的評估，公司引入了“隨機雙盲對照診斷”工作法，以文化標杆人物或事件的科學觸發概率來診斷文化建設的真實現狀，並對浮現出的各類問題實施動態改進，不僅讓員工在優秀企業文化孕育下煥發出嶄新的精神麵貌，也讓公司在邁向文化強企的道路上更為恒久、誌成！

文化診斷討論

文化是一個

形成、傳播、引導、討論、吸收、創新的過程

文化在每個企業人心中

不斷進取，開拓創新

徐工

做匠心獨具的企業文化