立足新起點 聚焦新目標 開啟新征程 展望開創山東常林集團全麵改革創新發展的新局麵

同誌們：

一元複始，萬象更新。首先，在這裏給大家拜個年，感謝大家過去一年來的辛勤、努力和付出，祝福大家在新的一年裏身體健康、工作順利、闔家幸福、萬事如意！

今天我們召開2019年全麵改革創新發展工作大會，進一步明確目標，振奮精神，團結帶領全體員工以高昂的鬥誌，以全麵改革創新發展的精神麵貌衝刺公司各項經營目標。下麵，我重點講以下內容。

一、2018年工作總結

（一）經營指標完成情況

自5月份對常林集團實施托管後，組織製定了各公司5-12月的經營計劃目標，並層層分解，落實到部門、個人。截止到12月底，同比減虧1億元。中川液壓產量完成117.16%，銷量完成105.93%，銷售收入完成102.45%，利潤完成127.52%；鑄業公司產量完成88.47%，銷量完成90.80%，銷售收入完成90.26%，利潤完成140.43%；力士德沒能完成任務目標。

（二）技術創新實現新突破

經過集中攻關，中川液壓泵、馬達、閥已達到日本川崎和德國力士樂水平，特別是旋挖鑽140泵從產品性能和可靠性方麵已超過日本川崎和德國力士樂，並徹底解決了川崎、力士樂至今尚未攻關成功的液壓件滲油問題。自2018年5月份以來，中川液壓已為三一重工研發了140泵、160泵、三一馬達三款新產品，並成長為三一重工旋挖泵國內唯一的民族工業供應商。

（三）成本降低戰略初見成效

通過實施單項激勵、對賭PK等機製，鑄業公司維修費由188元/噸降低至163.61元/噸，外廢損失額由之前占銷售收入的1.2%，降至0.93%；將原供應商53家開發到76家，全部取消獨家供貨，並通過新材料替代、工序外包、比價談判等，降低采購成本353.6萬元，其中僅回爐料替代生鐵一項就降低成本261.7萬元。中川液壓生產成本降低率達14%；力士德標準采購成本下降1.43%；集團各項費用較同期下降2400萬。

（四）產品質量全麵提升

通過推進質量月、質量提升專項等活動，實施對賭機製激勵機製，鑄業公司四缸、六缸、VM30閥外廢率分別下降15%、11.8%、15.4%；缸體類、小件類、六缸C11、VM30閥成品率分別提升0.57%、1.48%、1.81%、2.56%。中川液壓三一泵滲漏試驗合格率由48%提高到93%；VS18閥一次試驗合格率由34%提高到95%；VM30閥一次試驗合格率由83%提高到97%；VM34閥一次試驗合格率由66%提高到100%。力士德一次進貨合格率提升6.7%，裝配整機轉序合格率提升15%。

（五）製度創新推動員工激情裂變

前期，集團出台各類製度和激勵機製共計30多項，包括動態股權激勵製度、中高管績效考核製度、全員創新激勵辦法、管理人員選拔任用管理辦法、專業技術人員評聘管理辦法、一線員工八級技能評定辦法等。集團運營管理部組織對各公司績效考核及單項激勵評審考核8次，單項激勵50餘個，其中鑄業公司兌現單項激勵金額94萬餘元；中川液壓兌現單項激勵金額2.8萬元；鑄業和中川績效工資部分共兌現超目標激勵11萬餘元。
5-12月份鑄業公司實現利潤1624萬元，超額486萬元，激勵機製兌現獎勵75.5萬元；中川液壓超目標利潤450萬元，激勵機製兌現獎勵64.8萬元。各公司通過實施單項成本降低激勵方案，員工收入實現較大增長，其中鑄業公司人均月工資同比增長11.79 %，中川液壓人均月工資同比增長17.04 %。

（六）信息化建設實現規範管控

浪潮GS7.0集團管控項目自10月份啟動以來，先後對財務集中管控、供應鏈管理、人力資源係統等7個模塊進行規劃，實現了供應鏈管理與財務核算的財務業務一體化控製、企業內外報表數據項目的適時穿透式查詢，使集團財務集中管控“統而不死、分而不亂”。

BPM流程管理係統於10月份也正式實施，目前辦公係統上線運行，網上報銷係統及業務審批流程已開始規劃並實施。未來將繼續實施自動化辦公係統、付款審批流程開發、網上報銷係統、業務審批流程開發、流程時效管理、智能製造係統6個重點應用。

（七）企業精神麵貌煥然一新

自今年5月份托管，到8月24日作為投資人正式接管，至今已9個月。期間通過管理改革創新、機製激勵等措施，公司在內部管理、產品質量、技術攻關、購銷水平、盈利能力等方麵均有所提升，員工對企業未來的發展信心也在逐步改變和提高。特別是12月18-19日召開的2019年度經營方案激勵機製落地研討會，通過討論製定未來五年戰略規劃，推進實施中高管激勵機製、抱團承諾機製等，全體員工精神振奮、鬥誌高昂，都在以嶄新的精神麵貌衝刺新目標、衝刺新征程。今年1月份，集團三個公司實現盈利186.6萬元，其中鑄業公司129.1萬元，中川液壓28.2萬元，力士德29.3萬元。

在充分肯定成績的同時，我們更要正視問題。一是部分管理者固步自封，改革創新意識不強；二是仍然存在“山頭”、“幫派”，無組織無紀律，推諉扯皮等現象；三是個別管理者節約意識不強，鋪張浪費現象存在；四是個別管理者和員工聽信謠言，沒有自己的判斷力，影響企業發展。

對於以上問題，我們必須高度重視、剖析根源，以更新觀念、提高境界為先導，在解放思想中統一思想，在解決問題中創新發展。

二、2019年工作安排

2019年是集團立足新起點、聚焦新目標、開啟新征程的關鍵期，也是集團全麵改革、創新發展的開局之年。我們會麵臨很多改革創新的陣痛和困難，同時也會創造出很多發展潛力和機遇，隻要我們快速反應、深化改革、發揮優勢，創新發展，緊盯目標不懈怠、堅定不移抓落實，以強烈的責任感拚搏進取、迎難而上，就一定能夠奪取常林集團全麵改革創新發展的偉大勝利。

2019年各公司的經營目標在這裏我就不多說了，都印在那個噴繪上，剛才各公司總經理都帶著總監、中層上去簽了字。這個我們會好好保存，到年底再拿出來曬一曬，大家對照著再看看實際完成情況。具體工作措施剛才3個公司總經理在發言中已經提及，在這裏就不再過多地重複。

總體工作思路

根據集團總體工作部署和要求，2019年要緊緊圍繞“一、二、三、四、五”戰略目標和三引一促工作的落地。

一個目標，即：瞄準挑戰目標；

兩項建設，即：黨建文化建設和團隊建設；

三場革命，即：製度革命、技術革命、成本革命；

四個共同體，即：打造事業共同體、利益共同體、精神共同體、命運共同體；

五出，即：出人才、出智慧、出境界、出機製、出利潤；

“三引一促”是引人才、引項目（客戶）、引資金，促發展。

三、開創全麵改革、創新引領的新局麵。

2019年是集團實施全麵改革，全員創新發展的起步之年，集團將以“一、二、三、四、五”戰略目標和三引一促工作為引擎，實施推進“十大創新”，最終實現集團“創世界一流企業、鑄國際一流品牌”的宏偉目標。

（一）戰略創新。以精密鑄造、高端液壓件和整機這條液壓動力流黃金產業鏈為主線，五年內打造百億級高端智能化機械產業集群，登陸資本市場。

1.集團總體戰略定位與規劃

以國家“一帶一路”、“鄉村振興”、“軍民融合”戰略為契機，以“改革創新發展”為主線，立足“預（計劃、預算）、精（精益管理）、實”（實實在在，不搞花架子），重點開發高端、多功能、個性化、液機電一體化的節能工程機械和高端智能農業機械，最終形成以精密鑄造為基礎，以高端液壓件為“核芯”，以節能挖掘機和高端智能農業機械為產業終端的閉環體係，把常林集團建設成為主導產業突出、產品結構合理、技術裝備先進、管理精細高效，國際一流的數字化工廠。五年內打造國內一流企業、一流品牌，登陸資本市場，建設百億級產業集聚區，員工收入每年增長10%以上；十年內打造為國際一流企業、一流品牌，員工收入翻番。

2.常林鑄業戰略定位和規劃

以市場為導向，以中國製造2025為指導，以利潤為中心，視質量為生命，注重環保和可持續發展，以人為本，注重實際，突出特色，展示亮點，打造“綠色、環保、數字化、智能化的40萬噸級的鑄造基地。

3.中川液壓戰略定位和規劃

依托公司深厚的技術沉澱和多元化產品優勢，繼續秉承“技術驅動夢想，品質成就未來”的使命，以開放、包容的心態與業界共同發展，把中川液壓打造成為全國領先的大中小型挖掘機全係列集成係統供應商。

4.力士德公司戰略定位和規劃

依托力士德品牌效應，逐步實現市場回歸，力爭用五年時間成為挖掘機械行業國內品牌十強。同時，自主研發國際領先的農業機械裝備，融合物聯網、人工智能和現代農業技術，進軍現代高端農業裝備製造領域，實現工程機械和農業機械雙輪驅動。

(二)技術創新。加強創新平台建設，加大基礎研究，追蹤前沿技術，改革技術創新管理體係。

重組常林高端研究院，依托國家重點實驗室、國家企業技術中心、博士工作站等創新平台，加大與高端院校和科研院所的合作力度，整合資源，借力發展。

從技術人才方麵，打破專業技術人員“大鍋飯”模式，實施技術創新項目招標承包製，按個人或團隊技術攻關進度、業績等計算薪酬和獎金，充分體現出能者多得、多勞多得，不勞不得。從一線員工方麵，推動全員創新，鼓勵員工挖掘身邊卡脖子的“結”和瓶頸，組建QC項目團隊實施改進創新，拿項目創新改進獎，也可以提出問題和建議，拿合理化建議獎。

鑄業公司、中川液壓要圍繞汽車發動機缸體鑄造、液壓電器匹配、電控技術、液壓控製係統設計等領域的技術研發，搭建“產學研創”綜合科研平台，導入大數據、雲平台等信息化係統，開啟“科研興企，技術強企”之路。力士德要圍繞智能信息化、功能多樣化、舒適人性化、綠色節能化的技術方向，從技術研發、產品整體設計、信息化集群管控等各個方麵開展技術研究和開發，建設施工機械大數據中心，對施工機械實現精準管控和實時監控，並以此為基礎，推動技術和產品換代升級。

（三）產品創新。以用戶需求為技術驅動導向，圍繞著“綠色、節能、智能、集群、係統”五個方向，實現產品迭代，跨界融合。

從行業發展來看，當前機械行業麵臨著千載難逢的機遇期。國家“一帶一路”戰略和國內基礎建設如火如荼，對工程機械的需求處於井噴式增長階段。同時，國四排放標準自2020年開始實施，大批國三標準的工程機械麵臨升級換代。從技術發展來看，純機械化液壓係統，正在逐步向電控方向發展，大數據、物聯網技術、人工智能、電子圍欄、自動駕駛、集群管控等技術融合應用，為我們實現彎道超車帶來無限機遇。

產品創新要高起點、高標準，最終打造全生命周期的研發體係。整個開發流程要分為概念開發、樣品開發、商品開發三個階段，在概念開發階段要建立示範虛擬數字樣機與液壓係統模型，利用仿真技術與模擬試驗軟件對整機與液壓元件進行模擬試驗、分析，縮短產品的開發周期，提高產品的性能與可靠性。要重視可靠性驗證工程，未經過嚴格可行性試驗的產品決不推向市場。加強技術儲備和產品儲備，推廣一代，研發一代，儲備一代，始終引領市場風向。

中川液壓、鑄業公司要跟蹤前沿技術，對標日本川崎、小鬆、力士樂等國際同行，隨時保持對技術的敏感度。要從基礎材料、熱處理、去毛刺、清潔度、加工精度、部件（彈簧、軸承、密封件、傳感器等）等方麵推動創新，發展電控化、小型集成化（如將電機與液壓泵集成於一體的電機泵），輕量化（如碳纖維的液壓元件）等液壓產品。要重視係統解決方案，通過聯合開發、委托開發等形式，實現產品的升級換代，提高成套率。
力士德要儲備適應“一帶一路”國家特殊地理環境的工程機械產品、適應國家鄉村振興戰略的農用機械化產品，適時啟動築路設備、礦山機械的開發，進一步增強產品的市場競爭力。

（四）市場創新。實施供應鏈上下遊一體化戰略，與供應商、經銷商通過股權置換、相互持股、模擬股權等，打造利益共同體。

雙核驅動，打造內、外部顧客鏈。從外部顧客鏈方麵：梳理選定重點市場、重點客戶，重點開發和維護，重點客戶要有進有出，優勝劣汰。要選擇10-20家供應商、銷售客戶建立戰略聯盟，打造利益共同體。未來要立足於客戶需求，以提供綜合配套解決方案為目標，探索物聯租賃營銷模式，以租代售，同時擔負起公司樣機試驗、二手車回收等業務項目，實現企業由產品製造商向綜合解決方案提供商轉型。同時，要規範售前、售中、售後的管控體係，法務部門重點做好事前防控，事中跟蹤。

從內部顧客鏈方麵：內部顧客鏈就是企業內部的市場機製，鑄業客戶是中川，中川客戶是力士德，力士德客戶是市場。同樣，公司內部各部門、各工段之間也要打造顧客鏈，逐步形成買賣關係，模擬業務單元單獨核算，直至使用內部支票進行結算。

（五）管理創新。全麵推進精益管理，5年內打造

完成常林精益管理體係（CPS）。

以“深耕細作、求實創新”為指導方針，以“設備運行零故障，產品質量零缺陷，成本管理零浪費，物質供應零庫存，業務工作零差錯，環境衛生零死角，安全生產零事故”為目標，以標準化、數字化、流程化、製度化、信息化為引擎，打造常林CPS管理體係。

從標準化建設方麵，要在完善技術標準體係的前提下，逐步建立供應商評價、銷售服務、人力資源價值鏈等體係，發揮“標準化+”效應。采用企業雲平台、標準化信息管理係統及企業辦公自動化軟件三位一體的管理模式，實現國家標準、行業標準的檢索和標準流程化審批。建設標準化信息網絡平台，實現跨企業、跨行業標準化信息交換與資源共享。公司內部要推進PDM與ERP的應用結合，完善PDM數據庫、基礎庫，實現技術、生產、財務信息數據的準確傳遞。

生產管理方麵，推進崗位模擬股份製試點，按照“化整為零，人人都是老板”的理念，盡可能地把每一道工序切割為一個獨立的核算單元，合理設置利潤區間，超出核定利潤按比例獎勵，低於核定利潤在本工序員工績效工資中扣減。同時，高度重視設備與設備之間、工序與工序之間的柔性聯接，充分發揮設備產能。

從質量管理方麵，逐步實現從標準化作業體係（作業標準化、基礎）——檢查質量體係（不合格品不流入下道工序）——保證質量體係（全麵質量管理，不生產不合格品）——預防質量體係（數控自動化+防錯，不會產生不合格品）——卓越質量體係（卓越的績效模式，提供超越顧客期望的產品和服務）的跨越。

從財務管理方麵，事前要抓好成本預算與決策，事中要抓好成本控製與核算，事後要抓好成本分析和考核。

從采購管理方麵，建立集中采購製，實現價格、供應商等資源共享；推進直供製，逐步取消中間供應商。繼續推進新材料替代、工序外包、比價談判等有效措施，進一步提升供應質量，降低采購成本。

（六）組織創新。按“五化”要求，構建智能高效、管控有度，挖潛賦能，剛柔並濟的企業製度體係。

按照“績效導向、高效扁平、精幹專業、快速響應”的原則，加強組織建設和流程再造工作。進一步優化總部機構編製，逐步由業務管控型向戰略財務管控型轉變。通過信息化手段將事務性的工作逐步納入共享中心管理。推進項目化管理，大力開展跨領域、跨部門、跨公司的矩陣式小組等柔性化組織。市場營銷一線具備條件的，可以試點區域獨立核算管理，模擬承包經營，建立具有常林特色的市場管理體係。

建設長期激勵與短期激勵相結合、即時激勵與年度考核相結合，個體激勵與團隊激勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合的激勵體係，適時導入阿米巴等現代管理模式，以有效的激勵政策，引爆員工潛能。加強信息化體係建設，推進網上授權、移動審批，實現銷售、采購、服務一體化。以信息化為平台，通過標準化、規範化、專業化、集約式運作，降低企業運營成本，提高管理效率。

（七）人才創新。實施人力資本運營，強化人才培養和後備人才梯隊建設，全麵挖掘人才潛能。

要大力實施人才興企戰略，全麵實施“十、百、千”工程（即：引進10個行業領軍人物、培養100名技術專家，內部培育1000名工人技師）。從外部人才引進上，要舉內外之力，融內外之智，重點引進高層次的技術研發人才和行業領軍人物。要充分發揮國家重點實驗室、博士後工作站等平台優勢，用足用活人才政策，在薪酬待遇、股權分配、發展平台、生活配套、科研資金配套等各個方麵進行傾斜，吸引高層次人才加盟。

從內部人才管理上，建立管理、技術、營銷、服務多通道的人才成長路徑，通過技能定級、技師評聘、專業技術職務聘任等手段，鼓勵員工鑽研技術，提高業務技能。設立常林商學院，建立常態化人才培養的三級培訓體係，全麵推行任期製、導師製、任職資格製等，實現優秀人才的快速成長。

實施人力資本評價考核製度。對標同行優秀企業，對子公司、集團本部人力資源效能進行評估考核。按照最佳人力資本配置下達經營指標，實現“人人肩上有指標，千斤重擔大家挑”的管理目標，不能與公司效益掛鉤的部門、崗位就沒有繼續保留的必要。推進一人多機、一人多崗、輪崗換崗等，打造複合型技能人才梯隊。

（八）平台創新。充分發揮政策、機製、文化、配套優勢，吸引產業關聯度強、配套程度高、技術領先的企業和個人來園創業，打造國家級創新創業平台。
公司鼓勵在企業內部推廣實施大眾創新，萬眾創業，

員工（包括親屬）自行研發出新產品，並願意以“創客”的身份與公司合作，公司論證可行後，可以拿出部分創新創業基金，提供場地合作創業。公司鼓勵員工、社會人士推薦、引薦相關配套產業落戶常林創業園，繼續推進戰略性新興產業集聚區建設，打造百億級產業鏈。

（九）資本運營創新。通過多途徑資本運作，優化配置企業資源，實現資本增值，企業利潤最大化。

從資產運作、投資組合、內涵式資本運作、外延式資本運作和產融結合五個方麵進行資本運作，三年內成立或參股一家融資租賃公司，解決產品銷售的平台瓶頸。與2-3家供應鏈金融公司合作，降低付款資金，減少資金占用。力爭五年內常林集團整體或分板塊登陸資本市場。並通過發債、戰略性投資等形式的股權融資，減少對傳統債務融資的依賴，降低融資風險。引入2-3家戰略性或者管理型投資者，降低債務融資、提升管理水平。模擬集團內部銀行，相互借貸，合理配置內部資本，實現資產利益的最大化。

（十）文化創新。實施文化創新戰略，全力構建事業、利益、精神和命運共同體。
堅持一個願景：創世界一流企業、鑄國際一流品牌。

抓好兩個文明：物質文明、精神文明。
搞好三化建設：家庭化、學校化、軍事化。

打造四個共同體：事業共同體、利益共同體、精神共同體、命運共同體。
堅持五化管理：製度化、流程化、數字化、標準化、信息化。

實施六大戰略：人才興企戰略、科技強企戰略、合作共贏戰略、資源開發戰略、資本運營戰略、和諧環境戰略。

共同的事業，大家的常林。要通過企業文化建設，實現全體常林人價值觀、事業觀、利益觀、發展觀的高度統一。要在繼承和發揚常林集團優秀企業文化的基礎上，堅持“三道”理念，統一思想、上下溝通、左右銜接、各方協調，“求大同、存小異、識大體、顧大局”，“大事談原則，小事講風格”，盡快將思想、行動統一到集團大改革、大發展當中來，快速建立一支攻無不克，戰無不勝的“鐵軍”、“虎狼之師”。完善集團生活娛樂住宿等硬件建設，為員工創造更好的工作和生活環境。完善新常林廣播站、新常林報、簡報、印象新常林雜誌、員工手冊等內部宣傳平台，加強黨團工宣文化建設，利用集團官網、微信公眾號等現代化傳播媒介和方式，加強傳播效果，樹立新風氣，弘揚正能量。

同誌們 ，常林奮進的號角已吹響，新征程已蘊勢起航。上下同欲者勝，隻要我們堅定信念，有為尊嚴而戰、為榮譽而戰、為個人成長和家庭幸福而戰的強大動力，就一定能創造出奇跡。偉大夢想是拚出來、幹出來的！沒有什麽能動搖我們堅定的信心，沒有什麽能阻擋我們前進的步伐，讓我們共同為實現基業長青、和諧家園的“常林夢”而努力奮鬥！