全麵深化改革，塑造鐵建重工發展新動能

改革，如蠶破繭，企業高質量發展的磨礪之刃。明晰產業發展和生產管理的責任主體，力推簡政放權、優化審批流程，全麵推進精細化管理，持續深化三項製度改革，深入推進國企改革專項行動……去年10月，鐵建重工黨委書記、董事長趙暉在集團公司幹部大會上，對改革工作作出一係列部署。

第二期，聚焦改革，看改革之舉、改革之力。

改革，是一步接著一步的自我重塑。

創新創業十七載，鐵建重工從零起步，到破局引領，每一步的跨越，都是改革之下的碩果；從“兩型三化九力”，到“六大高地”，每一次的突破，都有改革之上的動因。一路奔來，我們用實踐印證——基業長青、長盛不衰的企業，一定是以改革創新引領、催生強大動能的企業。

時間奔湧向前，奮鬥永不停歇。站在新的發展時空坐標，鐵建重工踏出新一輪改革創新新實踐，我們不禁追問：為什麽改？往哪裏改？如何改到位？

對於這個命題，黨委書記、董事長趙暉這樣思考——

“麵臨內外部形勢變化，瞄準改革難題、發展課題、矛盾問題，用好全麵深化改革‘關鍵一招’。”在今年7月黨紀學習教育專題黨課上，黨委書記、董事長趙暉再次號召，向精細化管理改革創新要效益。

靶向發力，精準施策，鐵建重工黨委立足新起點、邁向新征程，一攬子舉措以新應新、以變應變，促推鐵建重工以敢破敢立的銳氣、敢打敢拚的姿態，在進一步深化改革中高質量建設世界一流企業。

落實國企改革深化提升行動

改革，總是在直麵問題中拓展“成長空間”。誰能夠率先破解新的“成長煩惱”，誰就能搶占發展先機，打造競爭新優勢。

然而，改革非同兒戲。我們深知，不改革不行，力度小了、方向錯了也不行，沒弄清楚就改更不行。在改革過程中，既要把握好“時度效”，又要明確主線、嚴守底線、不碰紅線。

在深水區激流勇進，“改革之舟”如何馭風踏浪？

觀大勢，識大事。國有企業改革深化提升行動，是繼國有企業改革三年行動之後，又一項全局性、戰略性重大決策部署。新一輪改革行動給國有企業提供了“時度效”的標尺，注明了改革的主線、底線、紅線。

抓落實，幹實事。鐵建重工黨委錨定目標任務，從精幹、精簡、精細三個方向發力，把改革深化提升行動作為“一把手”工作，在功能性改革和體製機製改革中書寫鐵建重工答卷。

向上接“天線”，向下接“地氣”，鐵建重工黨委科學處理改革中頂層設計與實踐探索的關係，把新一輪國企改革行動落實到底，因地製宜開展鐵建重工改革實踐，實現“上”與“下”的共進共振。

強功能。充分發揮企業戰略功能價值，開展原創性引領性科技攻關，加大研發投入，加強企業主導的產學研深度融合，加快實現高水平科技自立自強；持續鞏固主導產業基本盤，發展戰新產業，在建設現代化產業體係、構建新發展格局中發揮科技創新、產業控製、安全支撐“三個作用”。

優機製。通過加強黨的領導、科學界定各治理主體權責邊界、完善董事會建設、深化三項製度改革，完善企業市場化運行機製，夯實企業治理之基，穿透式落實中國鐵建改革深化提升行動年度重點工作，打造發展方式新、公司治理新、經營機製新、布局結構新的現代新國企。

經營質量是企業之基，一切改革為高質量經營服務。大刀闊斧地改，全麵係統地改，最直觀的落點，就是強化經營責任主體的內生動力和創新活力，進一步夯實“改”的基礎，提高“革”的成效。

在鐵建重工，事業部、分子公司和兩個研究設計院，是產業發展的責任主體，三總廠是生產管理的責任主體，責任主體就是改革的主體。

如何強化經營主體責任？“責任主體要根據市場需求、市場環境、競爭對手的變化，不斷調整和創新，在競爭中保持領先地位，確保有力統籌和指揮。”在今年7月召開的年中工作會上，黨委書記、董事長趙暉再次強調各責任主體的職責和考核要求。

鋪開措施網，織密改革線。從創建“一區域一策”個性化經營模式、完善經理層任期製和契約化，到優化激勵機製、全麵實施“一企一策”“一人一表”考核要求，鐵建重工加快構築新型經營責任製，推動改革向實向新、行穩致遠。

抓實精細化管理和降本增效

企業的改革，主要矛盾和矛盾的主要方麵當以運營效率提升為導向，多的減下去，缺的調上來。

以改革之契機，開發展之生麵，一場優化運營效率的深刻變革，在鐵建重工全麵開啟。

調優運轉方式，上演“動力變革”——

今年是鐵建重工管理提升年，簡政放權是重中之重。簡政放權，顧名思義，一是下放權力，目的是壓實各經營主體責任，統籌推進產品產業轉型升級；二是簡化流程，目標是簡明扼要製度流程，以製度流程固化改革成果。

簡政放權動真格，企業生態添活力。“不要擔心放權就亂，關鍵是要看人、看幹部。”黨委書記、董事長趙暉對此強調，從內部政治生態、管理角度看，簡政放權賦能公司治理，激發和調動每一位員工的積極性。

厘清管控模式，奏響“效益變革”——

成本管控，是企業當下的經營力，更是未來的競爭力。具體到管控體係，要站在高處，落到實處，抓大不放小。

在高處抓大——全麵推進精細化管理，把精細管理作為“一把手”工程和長期戰略工具，創立具有鐵建重工特色的精細管理模式，一體推進各項業務降本增效。

在實處抓小——樹牢“一切成本皆可控、一切成本皆可降”理念，過好“緊日子”，換取“好日子”，多措並舉全麵打好降本增效“組合拳”。

觀念的轉變，最難，也最關鍵。

“精細化管理不是一個階段性的工作，是要長期堅持的發展戰略，貫穿企業管理各個方麵。”黨委書記、董事長趙暉屢次強調，精細化管理是否做得好、做得成功，最終體現在產品質量和成本上。

管理要精細，全員要參與。“精細管理隻有一部分人參與，沒有全員這個概念，就一定會失敗，或者說效果一定不好。”在今年年中工作會上，黨委書記、董事長趙暉要求加大培訓力度，把精細管理理念下穿到班組長層級。

管理要精細，技術要支撐。運用有效工具，實施精益項目，疏通堵點卡點，形成紓困合力，依托信息技術貫穿精益生產活動全鏈條全過程，支撐精細管理落地，實現運營效率最大化。

管理、製度與流程，共同構築了一個企業的運營靈魂，在改革深化提升中，全麵推進精細化管理，鐵建重工高質量發展路徑更清、目標更明——就是真正實現“產品優質、效益優良、幹部優秀”。

錘煉“三有幹部”和“四支隊伍”

“蓋有非常之功，必待非常之人。”選人用人育人，是做企業的關鍵。

“企業發展，關鍵在人，核心是幹部隊伍。”“國之重器，人才為要。”“實現企業高質量發展，要打造卓越的人才隊伍。”黨委書記、董事長趙暉對選人用人育人這個關鍵問題，有著深刻理解和切實舉措，屢次強調要注重培育有創新能力、市場意識和家國情懷的“三有幹部”，著力推進以具有團隊精神的管理人才隊伍、具有悍馬精神的經營人才隊伍、具有科學家精神的研發人才隊伍、具有工匠精神的技能人才隊伍為主體的“四支隊伍”建設。

‌打造“三有幹部”“四支隊伍”，是鐵建重工持續完善“叢林法則”人力資源管理體係，築牢新質生產力發展人才根基的總開關、總閥門，也是企業在進一步深化改革中高質量建設大國工廠、鍛造大國重器，全力推進“六大高地”戰略目標的總抓手、總驅動。

改革路上，沒有旁觀者、局外人，躬身入局者進，袖手旁觀者退，主動改革者上，被動改革者下。

——下基層，這是改革的導向，更是自我淬煉的途徑。

企業的一線，有最實際的問題、最前沿的矛盾、最鮮明的製與治的碰撞，是幹部職工實踐的原野、曆練的疆場。向上對標，沒有基層工作經曆，必須下基層；自我比照，我們的幹部職工是否經過基層崗位磨煉？時間和業績會給出每一個人的答案。

——“找位子”，這是改革的推力，更是人才的“煉爐”。

三項製度改革，是鐵建重工的傳統，並在新的改革語境中持續深化。在鐵建重工，競聘上崗常態化、製度化，內外部人才通過同台競技“找位子”，每次有各約5%的人員晉升或落聘，幹部“能下”、員工“能出”、收入“能降”、機構“能減”，“四能機製”加速構建人才“雁陣格局”。

數據最有說服力。今年以來，鐵建重工“勸誡、降職、免職中層幹部”22人，其中降職免職17人；三項製度改革實施以來，企業累計“勸誡、降職、免職中層幹部”72人，其中降職免職42人。

——“一人一表”，這是改革的手段，更是提質增效的硬核舉措。

全麵開展“一人一表”考核，總部先行，子分公司、研究院、事業部、指揮部跟進，真正做到“人手一契約、人人有本賬、人人擔指標”，切實樹立“上崗靠競爭、收入比貢獻、提拔看業績”的鮮明選人用人導向，推動各責任主體工作質效齊升。

集結改革之力，創造新的更大成績。

當下的鐵建重工，縱有市場經營涉灘之險、科技攻關爬坡之艱、智能製造闖關之難，依舊挺膺擔當、聚勢奮進，以改革之火點燃發展之光，塑造自我，再創輝煌。

“曆史隻會眷顧堅定者、奮進者、搏擊者，而不會等待猶豫者、懈怠者、畏難者。”將改革進行到底，我們步履穩健，動力拉滿。