- 卡特彼勒全球副總裁
- 卡特彼勒（中國）投資有限公司董事長
人物簡介：
陳其華在工程機械行業有30年的工作經驗,他於1994年加入卡特彼勒（徐州）有限公司擔任副總經理。在卡特彼勒工作的18年中，他曾擔任多項關鍵管理職位。1999年至2003年，陳其華被委派到位於美國伊利諾伊州莫斯維爾（Mossville）的卡特彼勒技術中心工作。2005至2006年，陳其華參與了卡特彼勒對山東山工機械有限公司（簡稱“山工”）的收購並領導了山工與卡特彼勒的整合和業務發展。2007年至2012年，陳其華擔任卡特彼勒（徐州）有限公司總經理。2013年1月1日起陳其華擔任卡特彼勒全球副總裁、卡特彼勒（中國）投資有限公司董事長，全麵負責卡特彼勒在中國區的運營及卡特彼勒與中國主要政府部門和行業組織間的溝通與合作。
LMJX: 從2013年上半年，從中國挖掘機行業銷量數據來看，卡特彼勒是其中最大的亮點：在行業主要挖掘機企業都繼續在低迷中徘徊時（同比上年仍然處於負增長），卡特彼勒挖掘機銷量同比上年實現超過15%的增長，其市場占有率得到了進一步提升。這一切，卡特彼勒是如何做到的？
陳其華：首先，無論在何時，卡特彼勒都非常重視發展、建設我們的企業文化，培養中國的本地化團隊帶頭人。作為一個跨國公司在中國發展，企業凝聚力的高和低是市場競爭的核心要素。卡特彼勒將正直、團隊合作、追求卓越和敢於承諾的企業文化不僅在中國所有的營運事業部得到貫徹，並且和我們的經銷商、供應商、合作夥伴一起來貫徹我們的企業文化，這是非常非常重要的。
其次，在行業處於低穀期的這段時間裏，卡特彼勒並沒有在研發和新產品投放上停止或放慢速度，我們反而加快了新技術、新產品的研發速度。如我們的徐州工廠大型挖掘機項目、吳江工廠新推出的兩款E係列小挖以及正在進行的輪式挖掘機項目，我們都在按照既定的計劃運行。
另外，卡特彼勒不斷關注客戶需求，幫助客戶實現創富夢想也是我們取得佳績的關鍵因素。
最後，卡特彼勒強調在市場的低穀更要紮紮實實練好內功，包括進一步的推進經營生產，推行六西格瑪的項目改善活動，降低成本，提高質量。而且這些項目也擴大到我們的經銷商和供應商，卡特彼勒有21個黑帶在幫助我們的供應商推廣經營生產，在安全、質量、成本降低和庫存管理降低等活動中提供幫助和支持。
陳其華：我們所處的工程機械行業出現周期性的波動是不可避免的。卡特彼勒在過去將近90年的發展曆史過程中也是經曆了很多次的金融危機和行業低穀。比如麵對2009年全球金融危機，卡特彼勒果斷地實施我們在低穀期實施的一些戰略和行動計劃。但事實上，我們低穀期的戰略和行動計劃不是在2009年當年製訂出來的，這個戰略實際上在2007年下半年和2008年年初，我們當時的全球CEO歐文斯就提出來了。當時他就要求卡特彼勒在全球範圍內都做一個低穀期的戰略計劃，因此，我們在2007年下半年的時候，製訂2008年經營計劃的時候就有兩套應對方案：一套是按照我們預期的行業處於發展期的計劃，還有一套是針對行業下滑時的應對方案。果不其然，在2009年金融危機時期，行業絕大多數企業都處於虧損狀態，而卡特彼勒即使在業務銷售額降低45%的情況下，還是保持盈利性的增長。
除了要有足夠的危機意識和準確的市場預判，建立一條穩固、有競爭性的供應鏈也是應對危機的重要砝碼。整個生產營運的供應鏈有競爭性，必須要有能競爭性的成本，製造的戰略上必須有靈活性，怎麽去快速的應對市場的變化。然後企業還需要有高凝聚力的團隊和員工，能夠支持所有這些低穀期采取的措施。同時，卡特彼勒一直將經銷商和供應商作為我們長期的戰略合作夥伴，不會因為形勢的好與差對我們的供應商和經銷商實行不同的政策。正是基於我們一貫采取的經營準則和標準，卡特彼勒與我們的供應商、經銷商才能夠建立起一個相互信任、相互承諾這樣一個長期穩定、穩固的關係，才能夠一起共同應對市場的挑戰。
LMJX:毫無疑問，“與中國共贏”可以說是卡特彼勒在中國的戰略基石，也可以說是卡特彼勒的“中國夢”。如果從具體的戰略布局和落地來講，我們如何理解卡特彼勒“與中國共贏”的內涵和要義？
陳其華：“與中國共贏”具體包括五個戰略指導思想。
第一，我們要不斷發展本地化領導團隊，卡特彼勒有一係列的計劃來實施中國團隊的業務發展，培養、發展我們在中國業務各方麵的領頭人。第二，係統部署卡特彼勒完整的業務模式。 第三，在我們每一個關鍵的領域都取得市場的領先地位。第四，我們在不同的發展周期能實現我們滿意的業務回報。不僅在業務增長的周期做到有一個回報，而且要做到在低穀的時候要有一個回報。第五，卡特彼勒要追求可持續發展，我們要做一個有責任感、有貢獻的本地企業公民。
這五點戰略發展的思路是卡特彼勒“與中國共贏”的一個基本思路，也是一個戰略要點。我們這一戰略思路和要點已經在卡特彼勒中國得到貫徹，並且有詳細的戰略目標和行動計劃來支持這五個戰略目標的實現。
LMJX：在針對中國市場新產品的研發和創新上，卡特彼勒有著怎樣的思路和節奏？
陳其華：2013年6月，卡特彼勒推出了為中國用戶量身定製的兩款E係列小挖。這兩款小挖是在卡特彼勒全球研發團隊的協助下，吳江工廠研發團隊通過18個月時間精心打造出來的。新推出的E係列小挖是在保持了卡特彼勒原有高效作業的基礎上，在燃油效率上得到顯著提升，幫助小挖用戶實現創富夢想。
此外，隨著中國城鎮化建設的穩步發展，城市棚戶區改造項目的推進以及中國新農村的發展，我們認為輪式挖掘機將來在中國會有一個廣闊的發展前景。因此，卡特彼勒將在2014年全麵啟動輪式挖掘機項目，並且我們在徐州生產的輪式挖掘機不僅僅滿足中國市場的需求，還要滿足出口的需要。
與此同時，卡特彼勒的研發中心在過去的18個月中得到進一步擴展。我們無錫研發中心三期擴張在2012年完成；我們中國的工程師團隊不斷的擴大，到目前超過了780人；我們建設了世界一流的發動機測試實驗室以及一流的新產品的模擬實驗室。事實上，在過去的12年間，卡特彼勒全球在研發的投入達到25億美元，相當於每個工作日的研發費用接近1000萬美元。卡特彼勒以一貫的創新和技術進步來使得我們更多的產品和服務能夠給客戶帶來高價值。
LMJX：在卡特彼勒“與中國共贏”的戰略中，“助力用戶成長，幫助其實現創富夢想”是這一戰略的核心因素。在深入中國市場的近20年來，卡特彼勒是如何實現幫助用戶成長，穩固用戶與卡特彼勒之間的粘性？
陳其華：關注中國客戶的成長是卡特彼勒中國戰略的核心。從全球董事長到我們的普通員工，我們都很關注客戶的需求，所有的工作也是圍繞如何幫助中國用戶實現價值的最大化。剛剛我提到的E係列小挖的推出便是我們幫助用戶實現創富夢想的實際行動。
除了推出高附加值的產品，在對客戶關注上我們做的另外一件事情就是通過卡特彼勒的融資公司為客戶提供幫助。特別是在現階段行業形勢比較困難的情況下，我們的客戶更需要幫助，更需要資金的支持。卡特彼勒融資公司在注重風險管控的前提下，將我們的融資流程更加標準化，以便於給客戶提供更好的融資服務。如在今年雅安
地震發生之後，我們的融資公司第一時間給我們所有四川客戶打電話，來了解他們的設備和業務情況，有沒有需要我們幫助？有沒有需要我們修改租賃合同來給他提供支持的？同樣在礦山設備領域，自2012年下半年礦山行業麵臨著了巨大的挑戰，卡特彼勒的融資公司非常關注我們一些礦山設備用戶的需求，如關注客戶的租賃協議需要什麽樣的修訂和改善，甚至延期一些融資的還款來降低客戶的運作成本。這些看上去是一個普通的工作，但是對我們每個客戶來講都是一個很重要的幫助。
LMJX：在卡特彼勒“與中國共贏”戰略中，本地化人才團隊的建設同樣也是其戰略部署的關鍵一環。對此，卡特彼勒有著怎樣的人才發展戰略？
陳其華：剛才談到我們“與中國共贏”的戰略裏麵把我們人才的發展、中國團隊建設的發展放在第一個。我們是有一個很清晰的戰略計劃和目標來實現它。卡特彼勒目前在國內有26家製造工廠，其中三分之二的工廠是由中國團隊領導。我們的目標是將這一數據在三年之內達到90%。
在追求本地團隊發展的過程中，我們同時也重視人才團隊的多樣化、多元化的建設。在我們一些部門，我們還會繼續有一些來自國外的卡特彼勒員工或者領導在中國工作。因為隨著卡特彼勒在中國業務不斷的發展，我們要提供機會讓卡特彼勒其他地區和國家一些年輕的、富有成長空間的一些領導和員工到中國來工作一段時間。因為中國業務發展的速度快、項目多，來中國是最好的鍛煉機會。
LMJX：在對供應商的選擇上，卡特彼勒有著怎樣的標準？卡特彼勒又是如何幫助供應商持續成長？
陳其華：卡特彼勒對供應商的選擇和發展非常的重視，我們成立了全球采購中心專門負責對供應商戰略的製訂、發展和對供應商的選擇。卡特彼勒對供應商選擇的標準叫QCLDM：Q是代表Quality，C代表cost，L代表logistics,D代表development,M是management。
卡特彼勒嚴格按照QCLDM這五個方麵對我們供應商進行評估。同時，我們選擇中國供應商是作為我們以中國為主配套的供應商，還是作為全球的供應商，這個會根據供應商它所具備的製造產品，質量成本和管理等多種因素決定。我們在選擇供應商以後，還會對他們進行幫助和支持。在中國，卡特彼勒目前有300多家供應商，絕大部分都是本土供應商，也有一部分是國外供應商跟隨卡特彼勒業務到中國。
可以說，沒有任何一家公司能夠像卡特彼勒那樣在中國傾注如此大的資源來支持和發展供應商，而且供應商對我們的評價也是最高的，因為他們感受到支持。我們有很多成功的案例，比如為我們配套冷卻係統的一個公司如何一步步發展，最後成為卡特彼勒全球的供應商，並且還寫入了哈佛的案例。這個公司現在不僅給卡特彼勒配套，而且給行業上其他公司配套。從這一角度看，卡特彼勒也為中國工程機械行業的發展做出了積極的貢獻。
