王民曾经公开表态：如果挖掘机和建机的规模上不去，徐工的千亿目标将缺少支撑。他而为此投注了大量精力：各子公司召开营销大会的时候，王民只参加了建机公司的会议。而对该公司的很多经营细节，王民也常有具体指导。
值得王民高兴的是：他着力培育的增长点在今年没有让他失望：徐工的挖掘机实现了300%的增长，而建机公司预计在今年实现20亿元的销售规模。
但是世界级企业并不只以规模作为衡量标准。《财富》总结：世界500强的相同之处在于拥有优质的品牌形象。对于工程机械这种专业的大宗工业品而言，用户满意度对品牌的影响非常深刻。而服务恰恰是中国工程机械企业的相同短板。
服务催生的差异化战略
徐工也许永远无法忘记上世纪90年代的阵痛，那个时候，徐工的起重机在中国的油田领域几乎全军覆没。而油田一直以来都是国际重型起重机企业为之垂涎的“膏腴之地”。
负责徐重技术研发和产品规划的史先信谈起那段峥嵘岁月时，至今唏嘘不已！
“当年徐重的产品几乎都是通用产品，当这些产品在油田作业的时候就不能适应油田的特殊工况”。史先信如是说。用户的需求永远都是变化多样的，呆在家中的技术人员又怎能凭“想当然”的猜测去满足？
为了摸清楚油田客户的真正需求，徐重的技术老总和研发人员走向施工第一线，搜集尽可能多的信息。他们不仅要和施工方的老总详谈，还要和施工队长探讨。甚至不会放过任何一个与普通机手聊天的机会。
徐重终于弄明白为何油田客户对外资产品青睐有加：油田一般都处于偏僻荒野，对于行驶动力的要求很高，在公路上行驶的起重机难以适应这种路况；油田一般都是全天候作业，即便是雨雪天气也不例外，对于车辆的防滑性能要有独特设计；因为没有平坦的区域，在油田工作的起重机一般都在吊起物品之后还要能伸缩。专业人士称：这种带载伸缩对技术的要求很高。”……
2002年至2005年，认识到差距的徐重对其通用产品进行相关改造，重新进军油田领域，出人意料的是：市场仍然不太买账。
王民逐渐认识到：要想获得油田客户的认可，就必须开发为其服务的专属性产品。
事实证明这种基于客户需求，并从服务入手，进而改造技术和生产的方案让油田客户感到满意。去年春节之后，徐重开始为油田客户专门设计、生产起重机。这种已经与通用起重机完全不同的产品在温差极大、工况恶劣的胜利油田得到认可和赞扬。
假如服务不能产生效益，汽车企业就没有必要设立4S店；假如服务不能塑造品牌，计算机企业就没有必要开通800热线。可惜的是：一些的中国制造企业的服务还停留在招牌和口号层面。王民正在引导徐工实践一次“由卖产品到卖服务，用服务来升级产品从而实现差异化竞争”的转型。
事实上，类似于徐重进军油田的事件还发生在原徐州工程机械科技股份有限公司(以下简称：“徐工科技(35.79,-0.41,-1.13%)”)的身上。
承担徐工集团压路机、装载机、摊铺机等市场开拓的徐工科技曾经在连云港栽过跟头。
当年，徐工科技为找到连云港这个大客户而兴奋不已，然而现实的残酷很快就冲淡了他们的兴奋。徐工科技的产品在连云港出现种种不适应。
港口一般需要大吨位的装载机，由于物流的运转速度极快，他们需要一种能24小时作业还不出现问题的设备。徐工科技的副总经理马铸为此连续多年走访连云港。
他在研究国外类似产品的过程中发现：国外连接空调、控制系统和照明设备的线缆要比国内的产品有很大不同。他觉得这是因为全天候、大吨位作业的工况对线缆负荷所提出的要求。而这正是徐工产品出问题的症结所在。
事后，他们为销售到连云港的装载机设计了专属的电气控制系统，使得徐工科技目前生产的8吨级装载机顺利进入连云港。
王民之所以反复强调服务的重要性，是因为他对中国工程机械市场的产品同质化感同身受。有专家介绍：中国工程机械的主机厂往往有着相同的供应商，但是中国的供应商并不像国外的零部件企业那样有着良好的自律精神。同一零件、多家配套的现象不胜枚举。
徐重和徐工科技的实践让王民再一次坚定了“通用产品走向差异化，大宗产品实现专有化”的构想。但是，在徐工集团这一点似乎并不是放之四海而皆准的。至少不太适用于混凝土机械。
陆川从来没有担任过一把手，当王民找到有机械本科和清华MBA学历、当时在徐重负责财务和技改的他，并让他但起建机公司的重任时，他多少有些意外。
陆川明白：被中联重科和三一重工牢牢盘踞的混凝土机械是一个已经被过度开发的市场。而这个市场的客户所需要基本上是通用产品。徐重和徐工科技的差异化方法在这个领域似乎不太起作用。
然而王民却对自己的任命颇为自信。行业内，王民的“察人术”非常有名，他能快速地区分哪些人是善于守成，哪些人善于攻坚。
刚开始采访的时候，陆川甚至显得有些腼腆，但是当谈及市场，谈及客户时，他的意志与顽强便毫无遮拦地显现出来。这种不畏难的精气神也许才是王民最看中的。
不仅要在技术上实现更差异化的表现，陆川更觉得自己只有从为客户提供真正“心贴心”的服务开始。
在禁烟的徐工，陆川的会客桌上却有烟灰缸，“因为我的客户可能会抽烟”！
徐工建机公司的每一个工位上，都用杯口大小的字写着每一个工作人员的名字。“因为我的客户也许会近视。”
陆川名片上印着自己的所有的联系方式，他将自己的手机更换为菲利普的待机王，“因为我必须要使客户在第一时间找到我。”
这种行业内不多见的态度很容易打动客户，陆川的一个客户就曾亲口对他说：“我愿意和你们打交道，因为你的名片上有手机。”
尽管在细节上尽善尽美，但是客户最想看到的依然是服务的效果和价值。陆川要求自己的销售人员会“动扳手”；要求自己的技术人员能说会道；要求自己的市场副总、技术副总都变成服务副总。他甚至提出：不管制造流程多么好，技术研发多么好，服务的失败就是全盘的失败。
在一个完善的市场上寻找机会就如同在一面硬墙里按进一枚图钉。陆川认为：销售人员找不到点，那是他们的责任，但是找到点之后，建机公司没有倾全公司之力将图钉按进去，那就是他这个老总的责任。这种行业内不多见的深耕式服务使得徐工建机逐渐在市场上撕开裂缝。据悉，建机公司刚刚获得一个超亿元的大单，而在这个项目上，很多竞争对手也领教了徐工的厉害。
“卖产品还是卖服务”这个话题正在被越来越多的中国制造业企业提及。这也是摆在王民面前较为严峻的“徐工商业模式”转变问题。曾经“机会制胜”的年代似乎已经一去不复返了。相关专家表示：“在市场竞争烈度较强的工程机械行业，现存的蓝海已经不多了，在大部分的应用领域，工程机械企业无一例外地看到竞争对手的影子。”
服务已经成为徐工提升产品附加值，增强客户依赖度首选的切入点。而这只是王民为徐工设计的“商业模式”转变的冰山一角。
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