虽然有过很多设想，但低价被合资方收购，绝不是陈刚就任徐州徐挖约翰迪尔机械制造有限公司（以下简称徐挖）总经理之初就能想到的结果。
实际上在6月6日之后，陈刚已不再是徐挖的总经理，他的新职位是公司副总经理。这是因为6月6日是原徐挖和约翰·迪尔建筑与林业机械公司（以下简称迪尔）合资双方约定的管理权交接的日子，三年一轮换，现任徐挖的总经理是迪尔方的代表范兆祺。
但让徐挖一批中层管理人员牢记这个日子的缘由并不在于由正职变为副职，而是有的人忽然间便失去了所有职务，比如原产品工程总监茅永林。茅永林告诉记者，之前公司并没有任何依照常规的通知，而是在当日会议上直接宣布结果。
短暂合资
让茅感慨的并不仅仅是失去职务，而是他原先所带团队人员的流失以及当前徐挖所处的形势。“太可惜了”，茅永林这句话在短短半小时的沟通里说了不下三遍。
据记者了解，2008年6月，原徐挖公司选择将其50%的股份转让给了迪尔，合资成立了徐挖。迪尔是何许人也？
作为世界500强企业，迪尔农业装备的制造、研发、产品服务、营销及管理水平等都处在世界前列。在全球拥有4.8万名雇员、在16个国家设有制造基地、产品行销160多个国家与地区。
但在中国工程机械领域，迪尔在行业的品牌知名度不但远不如卡特、利勃海尔、小松等，也不如徐工、柳工、三一等国内品牌。更何况迪尔自己并不生产挖掘机，没有挖掘机的设计制造技术，过去其在北美销售的挖机也都是从日立贴牌而来。
因此，这段联姻起初就没有被业界所看好，曾有人揣测，迪尔相中的或许只是徐挖的技术储备，并把其作为进入中国挖掘机市场的跳板。
或许是500强的光环过于闪亮，或许原徐挖方相信迪尔真心愿意和他们一起在中国挖掘机市场有所作为，又或许是地方政府的推波助澜，双方走到了一起。
“但好景不长”，陈刚告诉记者。2009年下旬，迪尔方面就提出要收购股份，要独资。
陈刚表示，现在他觉得起初双方50%的股权配比本身潜藏着很大的风险，“这种股权结构需要双方彼此相互信任，而且有共同的战略目标和价值取向，因为任何的决定都需要双方共同认可才可以执行。”
但现在看来，显然不是这样。因此导致的结果就是现在徐挖决策效率很低，反映到市场上则是徐挖的停滞不前。
据行业协会的数据，公司2007年实现销售500台，而合资后的2008年、2009年、2010年，销售分别为512台、440台和650台，都与2007年基本持平，而此时挖掘机行业同比已经从2007年底的5万台激增到了2010年的16万台。
不进则退，这在徐挖身上演绎得淋淋尽致。记者了解到，在合资之前，中国挖掘机领域，徐挖、三一和柳工年产出都在500~600台之间，综合水平也大抵相齐，而2011年三一重工预计挖掘机产能将达到3万台，柳工亦将超过1万台。
了解到这些，或许才能更明白茅永林叹息“太可惜了”背后的无奈，然事已至此，他更希望目前工厂几近停产的局面快点结束，与迪尔的纷争能早点有个结果，“目前这种不明朗的局面越早结束越好。”
僵局陈刚与茅永林有同样观点。但他表示，前提是要有一个公平、公正的对待。
