2011年第二季度以来，由于受到国家紧缩政策的影响，路面机械行业也受到了一定程度下滑，而令蔡总感到欣慰的是，德基机械仍然保持着稳定的增长势头，上半年取得了“时间过半、任务过半”的良好业绩。近几年来，作为中国路面机械行业的新领袖，德基机械的成长一直备受行业人士关注。2011年8月4日，登机前几分钟她还在打电话安排到京后的采访事宜。“作为企业的高层管理者，您认为德基式管理成功的最重要的因素是什么?”在飞机上迅速浏览了一下采访提纲，这是蔡总被问到最多的问题。“准确的经营方向和有效的执行力”，这是10年来，德基机械就是靠的这一套看家本领，使企业从小到大，从默默无闻到口碑相传的关键，也是蔡总坚定不移的管理信条。
方向决定成败
“方向决定成败，否则再好的人才，再出色的执行力也无济于事”，蔡总感触颇深。这句话与世界营销大师特劳特的定位理论不谋而合，这位顶级企业战略发展专家认为：在供过于求，产品同质化严重，,品牌形象日趋雷同的今天，仅仅依靠产品和品牌形象的打造已经不能使企业在激烈的竞争中脱颖而出，鉴于此，企业需要在消费者脑中率先抢占独特的心智资源，拥有准确的市场定位才能在群雄逐鹿中处于不败之地。
蔡群力认为准确的经营方向和有效的执行力是德基不断发展壮大的秘诀
德基机械创立之初就意识到了这一点。20世纪90年代开始，中国的高端沥青混合料搅拌设备市场几被欧洲品牌所垄断，由于当时中国缺乏自我开发高质量中、大型沥青混合料搅拌设备，导致海外工程机械企业鱼贯而入，开始在中国跑马圈地。在这种情况下，“如果中国企业没有能力制造中大型、高品质沥青混合料搅拌成套设备，将意味着中国高端沥青混合料搅拌成套设备的市场必将被外资品牌长期所垄断。”德基机械副总经理刘敬之补充道。也就是在这样市场背景下，这位在国内外工程机械行业打拼30多年的德基机械创始人蔡鸿能先生，开始思考着“如何打破外资品牌长期垄断中国路面机械行业的局面，为未来国家的道路工程建设事业做些实事”这样一个现实问题，在经过大量的市场调研后，决定公司必须走高起点、高标准、高品质、高等级沥青混合料搅拌成套设备“中国制造”的民族品牌之路。
进口替代,这是德基机械公司于2001年成立时的经营定位。锁定方向后必须要投入百分百的精力，就如德基的宣传口号所表述：专业专注德基机械。“从小家父就教导我做事情一定要专注投入，我长大了，他仍然言传身教来让我懂得办企业更是如此，要使企业在你专注的行业里成为精品，你的企业才会受到客户的尊敬，你才会有成功的基础。”蔡群力说。
时间回溯到2001年，德基机械率先将沥青混合料再生技术引入中国，举起了中国路面机械制造工业革命的第一面旗帜，也开始了沥青混合料再生设备的漫漫求索之路。然而在中国当时粗放型生产方式背景下的沥青混合料再生设备市场异常冷清，再生设备的推广也受到很大的阻力。德基机械副总工程师张春铮回忆：“2001年，我们在海南主办了首次沥青混合料再生设备推介会，当时市场反应比较冷淡，客户普遍认为德基机械产品开发的理念是否太超前了，但是我们并没有因此而放弃，仍然坚定我们沥青混合料再生设备开发的方向。”
开阔的国际视野和对路面再生设备市场的深入理解使德基机械团队笃信这块市场将大有可为。按照德基机械战略分析报告，1992年以来，中国路面建设将进入高速发展期。按照行业惯例，沥青混合料路面设计年限一般为15年，但实际使用年限仅为10年左右，尤其在中国普遍存在交通工具严重超载的现象，沥青混合料路面的使用寿命将会大大降低，以此来算中国路面每隔10年就需要一次翻新，成千上万吨不可分解的沥青混合料废料(若不回收利用)势必会对环境造成极大的污染，同时重新铺设沥青混混合料路面又需要大量沥青和石料，加剧了资源供给压力。而沥青混合料再生设备对废料的回收不仅解决了环境污染问题，更减少了资源的浪费，同时也降低了道路建设成本。基于这种思考，德基机械预见沥青混合料再生技术的使用将会成为大势所趋，刘敬之回忆：“我们坚持成立了沥青再生部，开始主动培育客户、推动市场需求，先后在国内外客户中进行应用，并迅速得到推广，现在看来当时的产品开发方向是十分正确的。”
果不其然，上世纪90年代后建成的高速路已经陆续进入修整期，大量翻挖、铣刨沥青路面混合料被废弃，为了减少污染、节约资源，国家对再生技术给予越来越多的关注和政策扶持，国家在十二五规划中已经明确提出，在十二五末沥青再生混合料使用率应达到60%，而在发达国家这一比率早已达到90%-100%。目前，由于受国家政策的鼓励拉动和企业自身经济利益的驱动，用户已经对沥青混合料再生设备产生有了一个全新的认识，兴趣也越来越浓厚，沥青混合料再生设备市场将逐渐繁荣起来，竞争也越加激烈，但作为长期培育和推广沥青混合料再生设备市场的先行者，德基机械反而在这场市场角逐中显得泰然自若。
有效的执行力是靠制度和系统管理来得到保证的
有效的执行力也是企业管理的关键所在，当然也是成就德基的另一要因。
“所谓执行力，在西方企业中是依靠制度和系统管理来得到保证的，也就是说，在西方市场经济国家，也有最完善的执行计划;对此，我们过去、现在、将来仍然要学习西方的战略与管理，并以此来改善我们本土的执行力文化。然而，在今天中国民营企业的执行力文化中，大部分是靠企业老板或最高领导人逼出来的。今年是德基的执行年，公司要求在管理团队的身体力行下，真正把执行力的基本要求和执行文化落实到公司每一个部门、每一个班组、每一个员工的自觉行动中去，并根据公司制度配套检查、改善和考核手段来得到保证，否则仍然是纸上谈兵”。 “任何一个企业，如果有了准确的经营方向，而没有有效的执行力，那么这个企业也将昙花一现。” 这就是蔡群力对有效的执行力的诠释。
德基机械从一开始就特别注重企业制度系统管理建设，随着公司的发展，单一的人性化管理也略显单薄。“目前德基机械已经有300多名员工，完全靠口头命令式的管理方式是不可能保证公司的长远发展的，所以我们还需要靠制度创新来加以规范。”为了加强管理，德基机械在执行力规划和规章流程方面做了大量的管理创新探索。
德基机械从一开始就特别注重团队的整体氛围，只有让员工对企业有家一样的归属感，才会激发大家的创造力和主动性，让他们充分发挥自己的才能。“可以说公司创立之初很大程度上靠的是骨干人员的凝聚力和主动性发展起来的。”蔡群力说。
与许多企业一样，德基机械也采用了绩效考核制度，但不同的是德基机械的绩效考核并不只是针对个人的考核成绩，它将公司整体绩效考核和部门目标考核以及与员工个体考核有机的结合起来。 “我一直比较看重整体观念，员工做工作并不是只关注自己的工作范围就可以了，我希望他们把自己的岗位工作和班组、部门以及公司整体的执行目标联系在一起，而公司的最终业绩考核也将会体现在他们个体的业绩考核中。”蔡群力解释道。所以在德基机械，即便是打扫卫生的阿姨也会将每个月的工作目标铭记于心。“虽然我不是做生产销售的，也不是什么重要岗位，但是如果卫生责任区的工作没有做好，来公司的供应商和客户就会扣掉我们的印象分，也影响公司的整体形象，如果是因为我的工作没有做好，而影响达到我的班组业绩考核，那么我自己的考核成绩单也肯定不会好看。”这是负责后勤的杨阿姨非常朴素的表达。
除了绩效考核制度，公司还推出了一系列激励政策，以推进公司全员执行力的改善与提高。蔡群力要求员工：“我们今天要做的不是蛮好，也不是现阶段最好，而是持续更好。”在公司的研发部门、技术部门、销售部门、采购部门、财务部门、生产计划部门、一线车间、售后服务等部门，经常会自发召开跨部门的执行力改善提案会议，大家畅所欲言，提出在各部门执行力目标中需要改善的解决方案，诸如技术研发、安全生产、节能减排、工艺工装、材料使用，生产流程、质量控制、交货程序以及售后服务等方面。对此，公司积极鼓励全体员工开展提合理化建议活动，管理层也会在定期在评审会议上给予优秀员工相应的奖励。”
“今年我们的口号是：无限改善空间，德基更精更优。我一直跟我的员工强调，必须把产品、把服务、把企业做精做优，没有这个优势，你就无法保持公司的可持续发展。”蔡群力语气更加坚定地表示。
