围绕产业板块发展
新浪财经：您刚才也提到，以前主要是做发动机这一块，现在是六大板块一起发展。那当初为什么会想要拓展到像物流那些方面？是不是因为发动机这一块遇到了天花板效应 ？
晏平：没错，您提问的很好。在2005年以前，我们并没有过渡的关注其它板块的发展。当时不关注其它板块发展，还有很重要是当时我们的发动机市场比较火爆，而且玉柴当时在上个世纪九十年代的时候，人家排队拉我们发动机。我们一台发动机能赚2到3万的利润空间，现在我们玉柴发动机的利润就两三千块钱。所以一个就是从战略定位上有误差，就是说现在这个市场很好。
第二，当时国外整个的我们竞争对手还没有全面进来，到了2005年左右的时候，实际上整个市场已经出现很大问题了。那么集团公司这里面就涉及到整个集团公司的战略地位，就是我们用了很长的时间重新修订我们的战略定位，我们到底做什么？是不是光做发动机这个板块？这个时候整个集团里面，包括我本人做了很多的调查，所以我们定位什么，就是围绕我们的产业链来拓展。就是现在六大板块，基本上我们都围绕我们的产业链。
你比如说发动机，工程机械，专业汽车，物流，农业化工和零部件，就是说我围绕我这个产业板块。为什么我要围绕板块？有个很核心的问题，人才的问题。就是说我围绕我的产业板块里面，我聚集的国内的产业就是人才，我到玉柴来，上任何项目，做任何事情，我首先问我自己，问我的管理团队，我有没有人。哪怕我开发一款新的产品，这款产品不是靠一个人去开发，而是靠一个团队去开发。
你比如说我举一个例子，最近我们在燃油里面，我们现在就推出燃气的，就是烧天然气的。我一再告诫我们的研发团队，这个不是靠两个人去开发，而是靠一个团队去开发。我最近工程机械里面，原来玉柴是做小挖机的，实际上大家可能看到，我现在不但做中挖，还是做大挖，我现在还做悬挖。当时我们悬挖这个项目上来的时候，我们是整个行业里面引进了一批这样的专业团队。就是整个一款新的产品，不是靠一个人，靠一个团队支撑。所以到玉柴来做产业的时候，我首先老告诫我自己有没有团队支撑。所以为什么要围绕这六个板块，实际上就是围绕我的产业链来展开。
我很自豪的说，唯有发动机的板块里面，我们做什么像什么样子。过去玉柴当年来一直做什么，做高速机。什么高速机？实际上就是说主要做卡车，做轻型的面包车，还有做工程机械这种高速机。我们在发动机里面还有很多叫中速机，中速机体现在什么地方？铁路的牵引机车，我们内核里面的动力，还有低速机，就每分钟200转的，就是远洋的。咱们看万吨轮，十万吨轮的。这个实际上玉柴过去一直没有涉及到，而这个领域的话又给国外垄断的作用。所以从2005年开始，我们就一直在高速机的产业里面，往低速机、中速机走，到了今天，我们已经完成了很完美的转身。我们在珠海建立了我们低速机的船机厂。
11月11日全球首台RT-flex35的低速机，就是刚才看到的这个模型。这款机械重量达到80吨，售价这种机械高价能卖到3000多万，均价能卖到2000多万，它的配套在10万吨以下的远洋。我们和中国南车重组了在四川资阳的内燃机厂。把玉柴的高速机和南车的中速机这块的资源，我们两家拿出来成立了合资公司，这样的话玉柴就具备了国内的高速机里面的轻型机、中型机、重型机，在高速机里面，重型机就是重卡，咱们市场上看到50吨、80吨这样的大发动机。中速机看到我们的中型卡车，轻卡看到我们的面包车，包括我们的农机这些。在原有的里面进行拓展，我们进入的中速机和低速机，这是我们叫做完美地实现了转身。
也就是说，过去很多人，一听说玉柴，以为我们也做大马力的发动机，实际上我们一直没有这个。现在我自己加的，原来我们做六缸机的，我们的排量只做到10升，那么现在我们有12升的在芜湖开始做了，我现在有16升，有40升，有80升，就连我的行头已经发生了根本的变化。我很自豪的说，在中国发动机企业里面，只有玉柴是基本上涵盖了我们目前市场上所有的动力产品。我们最小的有1.2升，就是做轿车的，大的话刚才我讲到的达到几十升的发动机。我的平台里面有将近十几个这个产品平台，实际上我的竞争对手一般是个平台。那么这个也说明一个问题，说明我们人才储备是最完全的。我们的研发实力应该是最雄厚的。
11月，国家发改委刚刚给我们行业唯一的国家级的工程实验室，就是我们发动机行业里面唯一的一家。11月初在深圳的高交会上正式颁布给玉柴了。那么就要建立高效低内耗的这种国家实验室。在未来五年里面，国家可能要给我一块资金，我们企业本身要投入上亿的资金来建立国家级的实验平台。这是给我们玉柴千载难逢的机会。所以这种产品的各种具备，为我“十二五”里面，特别是我们玉柴全方位民族工业这个底线的竞争，打下了非常非常好的基础。
新浪财经：我看到我们玉柴现在还没有自己的主机厂，然后在一定程度上缺乏产业链上面的支撑，其实在未来的话，有没有计划说要切入这个下游市场。就是该怎么切入呢？
晏平：很多人都问过我这个问题。您问的很专业。我们对进入下游的主机产业的话，我到玉柴来以后，一直是我思考的问题。但是这个问题非常的重大，又非常的紧迫。据我对行业的了解，现在我们进入的终端汽车市场里面，目前国内真正是民族品牌的、赚钱的并不是很多。这是第一点。
第二点我目标发动机板块是非常非常的优良，所以要进入我的下游，为了上整机厂，这个重大决策我们会非常非常的谨慎。按我的想法，要进入下游产业，我一定要联手一个国际上非常著名的品牌。就是说我要进入，我也得进入高端的。
现在你们可能看到我们很多国家民族品牌的比较便宜的产品，非常残酷的。我跟你说一个例子，你们女同志用的LV包，一个包卖一两万块钱，他的成本，我估计都用不了一千块钱，恰恰我们一台汽车才卖三万块钱，光是卖钢铁的重量，都不只三万块钱。这里面核心在什么地方，一个是我们缺乏核心产品，发动机这个板块，第二缺乏品牌。
我再说一个现象，我们国家的家电行业，我认为已经基本上和国际接轨了。就是说冰箱、彩电、空调，我认为和国际上没有太多差距，按我的理解就涉及到品牌的问题，同样索尼一个品牌，一个飞利浦品牌，它为什么价格比我们国产的贵，实际上我觉得并不是产品质量，而是品牌，还有一个售后服务。你像海尔、格力，包括我们觉得我们国家很多品牌，这方面来说，国际没有太多差距，但在汽车工业里面来说，和国际品牌确实任重而道远。比如说奔驰、宝马、奥迪，那他们的汽车，真的无论是安全系数，舒适性，能耗，等等各方面来说和我们国内还是有区别。
那么这里区别在什么地方，我认为最主要是发动机。第二，整体的研发实力这个系统的建设任重而道远。所以，如果我上一个低端的下游产品，又进入了什么领域，和同行里面这种扭曲的价格竞争。现在我们很多低端的产品，靠什么？靠规模、价格。有些汽车厂我就不说了。它火爆了一两年，实际上现在走到一个死胡同里面去了。现在非常惨烈啊。我到国内的一个品牌店看，国外的一块手表，一套服装卖五六万块钱，你们女同志的化妆品，真的是这样吗？比方说一个女同志背的一个包能顶我们一台发动机，一台汽车。说真心话，我觉得是非常非常悲哀的。所以进入终端产品，最起码在我任期内，我是非常慎重的。但是并不排除在我的战略思考里面，一直不停地思考。
比方说我现在一直希望什么，利用玉柴这个发动机的平台，利用我们这一代中国在东南亚的发动机的性价比，我可以和全球最著名的汽车厂来建立本地化，把它的产品在东南亚，在中国市场里面，既实现了价格低成本，又大规模的实现了产业化。
还有就是利用我现有的服务网络，玉柴发动机的服务网络应该在中国的区域里面，全世界是最好的。我的竞争对手康明斯，说实话康明斯的产品品质比我好，但是为什么在中国干不过我，很大方面是售后服务。我跟康明斯的老总说过，他要建立到我这种售后服务体系，他任重而道远，我要建立和他一样的发动机的品质，特别是他的研发实力，康明斯的研发实力不光是在发动机，他在零部件，在整车概念上的设计远远高于我们，我们两家是各有所长。
目前美国还有德国的一些全球的著名品牌，他也在跟我们广泛的展开合作。所以发动机进入终端市场的事儿，从我们战略上我们会靠略，但是我会非常谨慎。
现在我在工程机械产品链里面进入终端产品，应该说规划来说还是不错的。工程机械的板块，我们坚定不移在“十二五”争取做到300亿的规模。这个规模靠我们原来的小挖肯定上不去的，现在中挖、大挖平台刚刚开始，现在我们进入悬挖，我们有条件的话就进入到装工、汽车等等的领域里面。
这里面我想一步一个脚印，脚踏实地，先把我的研发团队要建设好，再我的产品储备好，我这点倒不着急，我们自己提出“十二五”的一千亿，说真心话，就即使实现不了一千亿，但我这个企业非常的优良，企业的竞争力非常的强大，我们的员工、我们的管理团队非常稳定。那时候我也会很宽心的。
玉柴的底气最重要在于人
新浪财经：过去五年我们玉柴的销售额从120多亿，大幅上升到了370亿，等于说再造了2个玉柴。那您现在定下的未来五年的目标，是要再造2.5个玉柴，那其实在玉柴地处的地理位置相对比较偏僻，然后又没有垄断利益的情况下，想要实现如此超规模的增长，我想知道公司的底气在哪里？
晏平：首先我到玉柴提出再造一个玉柴，我觉得底气就是玉柴管理的团队，玉柴的企业文化。
我们在广西玉林这个地方，没有任何的资源，我又没有物流的资源，我又没有人才聚集的资源，我又没有人居环境的资源。在玉林周边给我配套的也不多。给我们配套的主要是山东、湖南、浙江、江苏，如果比如说我在无锡，大连啊，哪怕我在中部武汉，我的物流成本一年能够省3个亿左右。但为什么我们能够多年来不垮，实际上我就深刻分析玉柴的企业文化。
我们有一大批非常热爱玉柴的人，我聚集了行业里面最顶尖的研发团队。正因为有这种底气，我们提出来在“十一五”里面再造两个玉柴。现在看很重要的，除了发动机板块，我们进行产业，对整个集团的战略我们进行了重新的调整。这就是我们的底气。
实际我有这个底气的时候，一是人，二是我非常好的企业文化，第三我们找到非常准的企业战略。这三点我觉得是非常非常重要的。而最重要的还是人。我是2005年进入玉柴，原来我是长期搞铁路，到玉柴来，说真心话是跨着非常大的行业。很多行业内的竞争对手想看我们玉柴笑话，有些行业对手跟我说，他说晏平啊，我们得靶了，他说玉柴肯定完了。但是我刚到玉柴来，我用了相当的精力，一个是做市场调研，第二就是人才的怎么样分析，重用人才。
我非常宽心的说，到玉柴来，我最大收获是我这个队伍没散，我这帮人没散，我在各种会议跟我们管理团队说，人才是我们玉柴的灵魂。人才不散，我的灵魂就所在，再大的困难，比如市场也好，竞争对手的发展，这个说真心话是一定要走这个路的，我们国家市场的开发，竞争对手和我们进入同一个竞争的道路，这个是必然的结果，这个不要有什么奇怪的。就是说人家没有的事儿，我们玉柴去做了，我们有玉柴，人家来做我们玉柴，这是必然的，关键就是我这批人怎么来认识这个问题，怎么对待这个问题。这是我想为什么你刚才说，为什么那么偏。
那么未来玉柴要做一千亿，我的底气在什么地方？实际上我现在给你介绍一下，我们整个在规划一千个亿里面，不是靠喊出来的，是靠项目支撑的，就是说我有多少项目，有多少产品来支撑我这个。
我给你数一下，现在我们玉柴已经从产业布局来说，已经完全实现了战略的重大布局。南面从珠海建立了我低速机的船机厂，西部资阳建立了我中速机的生产基地，在四川庐州建立了我大挖，就是60吨到160吨的挖掘机的生产基地，在江苏的常州建立了我中挖、大挖的生产基地。实际上就是说中部的我的工程机械基地在常德建立了，在天津建立了工程机械的营销的中心，在芜湖建立了我目前全球最好的高速机的平台，我们跟中吉、奇瑞，我们三家大企业联合在芜湖建立了我的中速机厂，我现在江苏的苏州和美国卡特彼勒建立了应该说是行业最好的再制造企业。我在山东的济宁和吉利公司合资建立轿车用的柴油机厂。
在浙江的台州建立了我们汽车零部件的产业基地，在大连、北海建立了我润滑油的生产基地。在湖北都灵建立了我农机的产业基地。从这个布局来看，我基本上完成了我整个的产业布局，就是跳出去，走出去。
我们有时候在版图上一看，已经不是完全过去的西部生产基地了，就是这些为什么一定要走出去，那么将来我们引进人才，从资源整合，刚才讲到为什么我要到常州建立我的工程机械的新的产业基地。因为常州这个地方聚集了国内最好的工程机械的零部件供应商。我开发一个新的零部件，我三天整个信息图纸就可以过来。在玉林光人过来，坐飞机都要坐一整天。所以这种信息，这种快速反应，再有物流成本的问题。所以目前来说，我这个是靠我这个产品来支撑的。
大家你们可能也注意看，在青州，国家建立石化基地以后，我们马上跟进去。我们现在也上了石化里面下游的终端的产品，在9月份已经正式投产了，今年能做到5个亿的规模，明年能做到20个亿万的规模，非常非常赚钱。当地政府，包括各地区政府也好，非常惊叹玉柴，切入能源化工这个板块，而且没想到我们上那么快，马上就见效益了。今年青州这个板块，应该有几千万的利润，才建立几个月时间。从整个来看的话，我们六大板块来支撑我们这个千亿。
原来光做发动机这个板块，说真心话，做到天就做到五百个亿，而且光做高速机也做不到五百个亿，我们现在做什么，做中速机，做低速机。我现在要做船电，船机，就是发电机组。过去我们发电机组都是小的，现在我要做大的。而且我们今年整个船电这块的发动机，我们今年做了两万台，过去是一千来台。也就是我整个产品的提升，整个产品的升级也好，我这个拓展都发生的根本的变化。
所以我们提出来这个千亿，只要国家的宏观经济不出现大的问题，我们玉柴人不浮躁，我本人能静下心来带领好我们的团队，一步一个脚印，是完全有这个希望。但是详细的话是有很多困难的。刚才我讲到，学来的整个资源就做400亿，我们要实现 动态的跨越，比如说我的土地资源，刚才讲到我的产业布局，我的产品开发，整个千亿以后，玉柴要达到5万人，现在我才2万多人。我的管理团队，我的研发人员的储备都要适应。
我再给你说一个现象，我现在每年招大学生超过一千名，一千名大学生到我玉柴来，就这个住宿现在都成了问题了。我现在考虑什么地方，我现在产业已经整个国内布局完了，我招到有些到珠海来，有些到四川来，有些到了江浙的，有些到了江苏。人才相对好引进，如果都集中在玉林这个地方，特别特别难。而且还有个现象，我们招的大学生里面，在大学里面不谈恋爱的，基本上我能留的住，要谈恋爱的还真不太好留。
为什么呢？说我们不敢恭维玉林周边的环境，很多大学生不拿杭州、成都啊，不说拿北方，拿武汉这二线城市和我们玉林比。那相对来说我们这里面的条件和人家不一样，但是我现在产业布局已经全国化了，真正能留在玉柴的是什么呢？就是真正在专业领域内，比如说在内燃机里面的，或者限制于事业板块里面的。实际上我现在也聚集了很多的专家，专家的夫妻俩和孩子都在玉林，而且都成为我们那非常非常好的研发里面领军人物。
但是你要理解80后这帮大学生，他们毕业以后，他的价值取向和人生观，和我们这代人不太一样啊。我儿子今年大学毕业到英国留学了，我动员他会玉林，他也不会去啊。有时候我也自己反问我自己，就是连我自己的孩子，他不太愿意会玉林，那我们对这种大学生，我非常理解他们。就是80后的孩子，他的这个价值取向和我们这代人不同。
我是1977年离开，我生在玉林长在玉林，当我在外面，我在大连，我在柳州、南宁，我在深圳广州，我工作27年以后，我能回到家乡工作，我并不是我有多高的境界，我是对家乡的文化，我很熟悉，我知道玉林的整个状况，因为我生在这里、长在这里，我对这个文化比如容易切入这个文化。
那么如果是让从来没有在广西待过的，你让他能留在玉林，我们真要下点工夫。这点，实际上我自己很自豪地说，我两三千名的研发团队，他们能够举家留在玉林，我们有些五六十年代的工程师都是外地人，我的博士那里面本地人真不多，他们能够来到这里，这个企业一定有他的精华，一定有它吸引人的地方，也就肯定有它胜人一筹的元素在里面。所以要是这种现象探讨起来，这些说的都是企业文化的问题了。所以一千个亿的整个筹备来说，我们是很有底气的。
新浪财经：我们确实要探讨一下您刚才说的问题，因为您好多次都提到人才的重要性嘛。其实我在网上也搜到，你以前说过，我当董事长，想挖我的人才就别想，挖走的也不是人才。那其实您为了留住这些高端人才，有一些什么具体的方法，或者是激励措施吗？
晏平：社会在发展，社会在进步，留住人才实际上也是应该与时俱进的。在五六十年代的上个世纪，主要是一颗红心两种准备，那时候很多是靠觉悟留人才。当时那一代人，就是祖国的需要，真的是祖国需要，党的需要，是作为第一需要的，他没有太多的其他要求，所以说他克服了很多困难。比如说上海啊，沿海的地方到了边疆啊，到了西北，到了西南的地方，那时候人才留住是以国家的这种需要。
随着改革开放以后，这种人才的信息化，世界的这种距离在不断的变小以后，我觉得留住人才要与时俱进。我觉得我们玉柴留住人才，特别是我来以后，我觉得我是动了点心思的。
第一个从我做董事长，对人才这个队伍建设，一定要传递给所有的玉柴人，特别是我们的管理团队和我们的研发团队，董事上是用心跟你们相处的。后来我有句话怎么说，管理这帮人，带领这帮人，不能对管理产业工人一样，一定他们是不一样的。为什么？他们对自己的人格，对自己的人生观，对自己的价值取向，因为他们有文化。所以整个和他们在建立这种新型的关系里面，作为主要领导，要用一颗特别特殊的心去和他们交往。
我记得我们的博士跟我说的这句话是对我的最高奖赏，他说董事长，我们有任何事情，一般当天你肯定要见我，这是他们对我第一句褒奖。第二他说，我一年内能见你4次，以前的话，我们4年见不到一次。实际上我一年不只跟他们见四次。这句话实际上我觉得非常朴素，为什么？我到一个大企业去，我们那帮博士研发人员能够和董事长零距离接触，能够经常和董事长的思想这种交流和碰撞。实际上对他们来说，这种价值观，完全不一样，得用心经营。
第二点，我们对留住人才的制定这种政策里面，一定要与时俱进。薪酬平台是很重要的。就是我制定这个薪酬平台，对我们的博士，对我们的专家，我们确实是有很多很多的这种政策，我必须得这么去做。
你比如说我举个例子，来的博士，一般我能免费提供一套150平方米的房子，还装修好，带家具的。对于博士的薪酬里面，我们是有特殊的，我们有谈判工资，就是说你跟我谈。比如我是个博士，我有什么本事，我可以值多少钱。我们这儿没有规定的，你谈判。对于我的首席专家，年薪过百万的，我们也给他配了轿车。有些硕士的后续教育也好，他的深造也好，因为我们跟国外联系比较多，这个要因地制宜。也就是说，你不能说这个人在这个企业里面值20万，那我这里要25万，我觉得不用那么衡量。他是到你这个企业值多少钱，他给你创造多少价值。所以我在我们这个研发这个团队里面，工资我们也比较拉的开，要高的话确实很高。所以这个薪酬平台是很重要。
你比如说再一个问题，刚才我讲到，还有一点整个企业的文化。我们整个企业的运行过程中，把研发，把这帮工程师的队伍放在一个什么位置来对待。他不是停留在报纸上，不是停留在大会上。而是停留在非常的细节里面去。我们的研究院也好，派去研究院的干部好，我跟他们讲，选拔这个干部，除了对管理以外，他一定要有一颗真正热爱工程师研究员的心，我才能派他过去。而且我在大会都讲过。我们在每年有很多的活动，都是非常人性化的。围绕这些活动，给这帮专家。那当然专家有困难的时候就不用了，我们党委工会，我们的行政领导只要在专家团里面，比如说我们有些专家，家里有什么困难，生老病死，有什么喜事，都是第一时间。
有个专家跟我说，我在外面工作了很多年，当我家出现问题，领导一般不到场，在玉柴不会。只要有任何事情，我跟你说这种场面，这种情景会非常感动。我每个季度，我都坚持和我们的博士团队，和我们的首席的董事，我们都见次面，吃顿饭。春节前一定要跟大家座谈一下，我每年都给他们一份特别有意思的纪念品。你看头一年，每人给他两条中华烟，我们研发这帮人都抽烟，每年或者说专门给他们家里面送两瓶茅台酒。每年就是说，我准备什么呢，这个钱不在多。按我们的博士说，他兜儿里揣两盒中华烟，他给他的爸，他妈，他岳父的时候，说董事长给我的烟，他自己本身并不抽。他有句话跟我说，他说我特别有面子。这个有面子有时候我一想，他非常朴素，他我跟董事长是管理几万企业的。他说我有时候到别的企业去，不用说董事长，连他们的部门领导，他都看不见。
在玉柴我们所有研发人员，特别是重要的研发人员，他所有的苦恼，他所有的委屈，他可以跟我是直通的。而且我有时候放出狠话来，我说如果你们要不尊重他们，我肯定不尊重你们。这话我是大会上讲过的，我是我们这个研发团队里面，我就是他们的后台，我就是他们的主心骨。他们做的不够，你可以批评他们，但你不能整人，你不能不尊重他们。人都是有毛病、有缺点的，我也没敢说我们研发人员都是百分百的完美，管理是另外一码事，但是一定要充分尊重他。
刚才我一开始讲过，管理这个团队不能对管理一般的干部和产业工人那么管理，因为什么？他们有很强的人格，有很完美的人生观和价值观，他有文化，他上知道五千年历史，他看的书比我们还多，他可能追求这个人格，追求这个企业文化，他需求的层面，往往比我们产业部门多的多。所以管理这个人你就要用不同的方法。有人要说，你怎么能管住，我叫用心的经营。
光给钱还不行。你比如说有个人说，他在一个企业里面拿了很高的薪酬，别人就说你拿高薪酬，你自己干去吧。在玉柴不会，玉柴我们每年对专家，奖励啊。比如我再举个例子，“十二五”我要引进可能将近5000研发人员，怎么办？第一我现在跟地方政府说了，200亩地，我要盖三四千户，专门给大学生盖的，现在正在规划，而且在玉林是最好的地段。我现在珠海、芜湖、常州、天津、四川，我每到一个地方建工厂，我都要当地政府给我一点地，我就是建立这种经济安居房，主要是给我们研发团队。
我首先解决他后顾之忧，给我的话，我盖的便宜啊。比如在珠海，卖到八九千，我卖给我们研发团队，不会超过四千块钱的。我帮他去做，而且我要求管理干部一个也不能参与。特别是我们这些高管，都不能动这个，不给他们，就给研发人员。我在玉林，我要给最好的地方更大学生盖，工人也要盖，不给工人，工人走了也不行，那么我就在另外一个地方，我要盖将近一万亩，现在正在规划。
那么”十二五”里面，我首先要把我的刚才讲的资源这块，我有将近2万多人，我怎么留得住用得住他们。我们真正来怎么关心他们，企业应该支出一定的这种成本。特别是刚才一直在讲到的研发团队。用心，搭上一些财力，我觉得这都不是主要的。有一些企业很有钱，为什么用不住。因为我们国家有些企业是名企业，当他做大以后，他这种家族式的管理凸显出来了，对人怎么尊重，他觉得企业是我的，你就是给我打工的。错了！这种企业不是百年企业，我们有研究过全世界比较长盛不衰的企业，德国也好，美国也好的企业，你只要研究他，企业文化都非常非常浓。所以我们玉柴可能也要走，特别是我在主政玉柴期间。所以刚才讲到的，能够这帮团队这帮专家留得住，我的产业部门没有问题。
产业部门这个队伍，有进有出，而且网络上贴的也有一些意见的，他们的工人有说工资低了什么的，我们在制定薪酬里面，一定要优于当地的工资水平。这个产业工人的薪酬一定要结合当地的消费水平。
研发团队的薪酬水平一定要参考我的行业水平。就这个人在玉林，在杭州，在上海干，他是什么水平，他值多少价值。再有非常良好的企业文化，我把企业文化叫做什么呢？我把企业文化叫做就是水，无处不在。水能载舟，水也能覆舟。
新浪财经：刚才您也说，说千亿玉柴就会上项目了，就是在产业方面有很多扩张，可能也要引进很多的人才。那在引进人才当中首先就是很难找到合适，然后就可能会出现水土不服的情况，您有什么办法解决这个问题？
晏平：这个是必然的趋势，这个可能也不是玉柴发展过程中的。我觉得在引进人才的话，应该是多种方式并存。你比如说我现在我集团公司里面，我要引进我的质量总监，我现在要提升我的质量，现有的这帮队伍已经走到天花顶了。那怎么办呢？我在欧洲，在日本退下来的顶尖级的这种质量管理专家，我把他反聘过来。他们过来，我不一定要他一年365天在这里，你得有一半或者三个月时间给我，他干什么呢？主要给我提出整个体系建设的总纲。他来从第三者的眼睛，对我们整个未来的质量提升的问题所在，建立我们的文本，他主要对我负责，这个是一种引进人才的方式。
我自身每年引进一千多名大学生，是我自己要培养的，这个是坚定不移的。再有行业里面，行业里面人才的引进，现在已经是全球化了。你们也知道猎头公司有的是。那么我在行业引进里面，我不光是国内，实际上是全球范围的。
我现在实际上在技术方面的专家引进来说，相对还是比较好。我现在最缺什么？综合性的管理人才，特别特别是我们的人力资源，我的企划，我的法律，这一方面的顶尖级的，就是具有国际背景的，又有非常强的策划能力的。这种能力的人，这种人才不是钱的问题。我们真正碰的困难在这里。
比如我举个例子，我现在物流板块，我要求他们在今年明年完成什么呢？董事长是由现有玉柴的，但这个总经理一定是行业里面找的。我现在物流已经做了30几亿了。要做到100个亿。我给他们下了个结论，靠他们这个团队肯定不行。因为什么呢？大部分是半路出家的。在完成了原职务的简单的这种企业的过程中，他们的使命基本上完成了。我就引进一个职业团队。我在我们的工程板块里面，我现在兼着工程公司董事长，我说明后年，我就辞去董事长，给现在总经理做，再引进一个职业总经理，而且这个总经理最好是有跨国背景的。
为什么要跨国背景，我要非常高的视野。因为我的产品现在不光是卖给中国了，他一定是卖给世界的。我们可以学习很多国外的，为什么能够进入欧洲，进入中国。中国人并不笨，恰恰在管理团队里。
所以这个人才的储备来说，刚才我讲到是多方面的。我们自己培养已经来不及了，就是不够。但是未来五年里面，我一定要储备我的基础的人才基础。比如说我整个职工的大学生的构成，我这个结构要非常良好。他们三年五年一定会成为玉柴重要的支柱。但是我对顶尖的人才，我在行业里面，我对引领这个技术方面的，我会用不同的方式。所以现在我们也正在开始做，而且对我来说，已经摆在了议事议程上面。
玉柴因为处于玉林的地方，相对本地的管理干部来说，视野、境界、知识面实际上是软肋。所以说我经常告诫我们团队，我说让你们多学习，我并不是要他们回家天天看书，而是什么，一个学习管理经验，一个思考国外同行的成功的经验。你要对比自己的缺点和优点，你要对比你和同行的，竞争对手的优点，要对比的。后来我跟我们的团队说，比如说我管生产的，为什么人家的流程，为什么人家的物流就比我们好。你笨吗？不笨。他没有去思考，他满足现状。
我跟我们的研究院长说，我说你这个院长你要具备什么水平，你就标准国际上前三位，前四位。标准了要把我们的研究院建成国际前几位，他到底具备哪些东西。不是给钱啊，我已经给了几个亿，不是靠给了几个亿啊。你比如我们的设计流程，我们的设计规范，我们这个专家设计，他怎么来建立这种有效的管理机制。
你比如我设置这个产品给这个人生产，卖不出去，他不管。我设计完就完了，并不是这样的。我们看了国外的一些专业的咨询公司，他们为什么有强大的生命力，他这个设计师从成本到市场的敏锐度非常非常好，他说我设计产品，既有成本，还得在市场上卖的出去，还要好用，性价比还好。我们这方面来说可能还是软肋。
所以这个过程中，我跟我们管理同志说，这个学习并不是大家会去看书，在一起研究。并不是这个概念。我们现在缺乏什么？缺乏一个极强的这种事业心，第二还是缺乏对事物的这种深刻的分析。有时候他这帮人并不是懒，他就是不知道怎么去工作。有时候我告诫我自己，有时候我老问我自己，为什么我的竞争对手做的好？这是我老问我自己的，第二为什么我们国家的一些民族企业，你比如海尔、华为，为什么能够走国际化？为什么他们能够市场占有率国际化那么高？为什么他的研发这么有生命力？实际上我就在思考这个问题。我非常注意观察他们的企业文化。他的董事长怎么带领这个团队，这个团队怎么建设，实际上这是我们需要考虑得问题。
刚开始可能我讲过，战略我已经定了，这个我没有动过，六大板块，两个产品链。这个我们坚定不移。有些人问我一个现象，说晏平你为什么从来不做房地产呢？按我玉柴的资金链，按我玉柴的品牌度，我做房地产，我一定不比别人差。我不做。第一房地产真的来的很快，但是他毕竟是短期的。第二房地产灰色太多，从我晏平的人格来说，我绝对不沾这个东西，这个灰色我就不好了，我不去沾。我靠什么，我靠我们的本质，我靠我的研发团队。
我发动机在国内是做最好的。我们有些高管跟我说，说董事长你为什么不做这个，来钱快。我们国内我也不说了，都开始做房地产，是来的快。可能从我的价值取向来说，我赚的钱我知道啊。我在南宁，我在玉林我开房地产，谁干的了我？我的信誉度非常好啊，我不去做。这里面可能每个人思考的问题也不一样，作为一个企业家，特别是一个主要人，我还是想把我们的产品，真正做的将来在世界上顶天立地的这种东西，那不光是靠我这代人，可能靠两代、三代。我们中国的发动机要真正和世界接轨，我估计还真的要很长时间。
贾庆林主席上个月到玉柴来，他看到玉柴，他非常高兴，但他也告诫我们，他说我们航空母舰，我们航空发动机，基本上还是靠进口的。我们车用的基本上把国外的都拦截住了，我们轿车的柴油机基本还是国外的。这些是我们的空白啊。
但是我们要的和国际的同等的水平，真的要二三十年的时间。为什么呢？这个整理不是靠我一家的。你比如说有时候一个零部件，我现在发动机(欧Ⅲ以上的)有一个喷射系统，现在基本上还是全部依赖于海外进口。我是全国人大代表，我在呼吁卫星上天了，为什么这些核心零部件还让国外一统天下！并不是中国人做不了，而是国家没有摆到战略位置，靠一个企业是做不出来的，靠一个研究所做不出来，靠一个大学，一定要联合国家的力量。为什么？这种核心零部件涉及到很多，材料、爆炸、机械等等各方面的，不是一家能做出来的，这个是要国家的战略。
我提的很高的建议，我说由企业牵头，大学作为研发结构，中央给我们一定的财政补贴，用三到五年时间，我们一定能解决这个问题。但是现在怎么说呢，我们有什么挺着急的。我们可能这种企业家的话，人家说还不够重啊，所以在人代会上说的，为什么卫星能上天？我说要一个企业做，卫星也上不了天。是全国人民，他整合了国家的资源，他一定能做到。中国人并不笨。
