研发为企业带来生命力
新浪财经：刚才我们谈到很多在研发方面的问题，我想问一下玉柴每年在研发方面投入人力财力大概是多少？然后在国内外同行业里面是一个怎样的水平？
晏平：这么说吧，我们每年的研发在发动机领域里面，每年是保持在3%左右，基本在行业的中上水平。刚才讲到因为我们的产品特别多，你光做一个产品，他配的工程师、研发人员，就配一套人马，我如果说我是十套产品，我必须准备十套。
不光是这样，我卖到市场去，我的服务技术人员，我还有很多服务工程师啊。他一套人马也不行，你要配十套。所以我这个成本相对来说，就投的比较大。包括在其他的子公司里面整个研发，我们一年的话应该说在十几个亿，从目前来看，实际上还是不够的。不过我们在“十二五”里面，刚才讲到一个是产品研发里面，我们要投入大量的钱，刚才你也看到，人才建设方面准备要投很多钱。
比如刚才说我要盖房子，还要引进来博士，博士来这里一般是提供一套装修好的150平方米。还有他们的工资成本，还有一个很重要的，每年送他们出去培训。我从每年开始，我决定整个集团每年选派100名的工程技术人员，到海外进行短期的轮训、培训。每年100名，现在正在做方案，这个预算的话可能要几千万。所以这整个的过程中，可能在未来“十二五”里面，我们在研发的投入还要大大的高于“十一五”。
你比如说我现在在南宁建立我的研发工程研究总院总部，盖了非常漂亮的，将来有比较前瞻性的实验室，整个研发的流程，新的研发体系，南京工程院。现在已经差不多盖完了，马上要进行装修。所以“十二五”里面，我们整个在决策里面对研发的投入，我有句话告诉预算部门，别的部门我对成本控制非常严的，研发你只要提出项目，你多少我给多少。你只要提的出来。我对研发这块，实际上是不关门的。我这两年在整个集团里面，成本控制是非常严的。唯独对研发有个口儿，我对工程研究院这帮专家说，我口袋帮你撕开。但是有一条，你必须知道我要做什么，经过评审，我们需要解决的，我从来不关。
这点来说，我说的更直白一点，我今年如果挣十个亿，我愿意拿出2个亿，我明年挣15个亿，我可能愿意拿三到四个亿，多拿出来。就是股东不一定非要分那么多，没有非常强大的研发体系，没有一如既往坚定不移的对研发的投入，这个投入不光是金钱，我觉得很多是软件的投入。这个企业就没有生命力。
我一开始跟你讲到，现在竞争真的不是国内竞争，我必须和国际竞争了。我的产品现在海外全方面进来了，我要拦住他们，靠什么？靠我的产品，我的产品靠什么，就靠我整个的研发团队给我提供非常好的产品。所以有句话就说，我们这一年十多个亿，实际上我觉得还不够，“十二五”里面可能还要采取一些超常规。
超常规一个是后续的培训要跟的上，很多大学毕业生，博士，硕士来以后，他三年五年后，他对自己的职业生涯的培训看的很重，而且我们觉得是应该的。为什么？原来大学学到的基础知识，他到了这个单位以后，做专项以后，比如说做燃烧啊，做机械开发啦，他需要专门的再指导。这个对人才建设是非常重要一个环节，他觉得你这个企业对我们的知识非常重视。
还有你刚才讲到的，我要新进五六千名大学生，多增加五六千名的研发人员，他的后续的保障，这个任重而道远。这块儿的投入可能是相当巨大的，但是玉柴完全有这个实力。特别是我作为董事长，我有这种认识，这个认识是很重要的，你首先觉得他值得投入才能投啊。很多企业家、主要领导什么的，这块儿就不舍得。反正我告诫我们团队，我说我在玉柴里面，对研发的投入一定要放在最重要的位置，他只要能够提出项目来，经过评审。我说这个预算，我基本上不关门。其它预算是很严格的。我的预算叫刚性预算，当年编制的预算是不能调的。只有对研发，他是滚动的，你只要提出项目来。
新浪财经：刚才你就说出了研发方面，其它方面的成本控制是很严格的，有没有一些具体的措施，说要怎么样去控制成本？
晏平：比如说几点啊，一个是我们在制造业的成本，有这样的成本，原来做这台发动机，比如说要一万块钱，那我通过优化流程，我通过试验的手段，我现在每年光玉柴试验用的油要五千万，什么概念呢？就是作完以后，我要进行热机，试机，要烧掉五千万的汽油啊！那么我就改进工艺，新材料的应用，我整个一致性的性能好了以后，我就不能试验那么长时间了，原来是45分钟，半个小时，15分钟啊，这是一个。
第二改变设计，这款发动机一些性能我要改变他，我对他的重量要改变他，材料我要新型材料取代它。这个我又可以降低成本了。我再给你说一个直白的，我现在做的缸体和缸盖铸造是目前在机械行业领域，是做的最难的，我们叫精铸。行业内的铸造废品率的水平在4%左右，是什么概念呢？一万吨有4%是废品的，玉柴的精铸水平在1%以内。我这一块一年就能省两个亿的成本。
还有什么成本呢？你比如说 我通过上下游的供应商一起联合开发。就是开发起来不要自己搞自己的，我要做零部件，把零部件厂家一起找来，这就要一起联合开发，避免重复的修改，这个也是降成本啊。
在有就是管理水平了。你比如说对我们管理成本啊，差旅费啊，对我们内部的用水用电啊，还有一块最重要的，对生产岗位的优化。我到玉柴来一直推行一个，就是非生产人员的定员的压缩比，就是一个车间，这个厂子有1000人，在一线上可能只有700人，300人是非成本，管理人员啊，统计员等等。我要降低这个，但是降低这个比的话，就要精简他的人员，要缩减人员。
这里面要两方面的动力，上面还要让他有动力，那怎么办？我改变一下薪酬办法，我对他们这个，不是按照定员给他的工资，我是按照产量和质量来评估。你用1000个人可能清算2个亿的工资，你用500个人也是清算2个亿的工资，他们有他的内动力，光靠上面人力资源部来考核，说真心话，还真是掌握不准确。怎么办呢？你产一台我给你一块钱，那么你今年产了五千万台，那你就五千万台的工资。那用多少人是你的事儿，你是不是养那么多非生产定员。我现在管到什么程度呢，就是一线的生产工人的清算系数，我给锁定。也就是说，你把这个工人锁定以后，那你非生产这块，你用的越少，这帮人工资越高，等等这些一系列的手段。那么就是怎么样来降低这个成本。我们内部管理来说，我们现在整个流程，用电脑的平台，我们用的都非常好。靠这种工具，现在我们有句话，一天没有电脑，我们整个玉柴工厂是停工的，是不能运作的，我的物料、我的财务、我的管理、我的流程、我的配件，全部靠ERP AP来支撑啊。没有这套系统我是无法支撑的。我们在这种应用工具的时候，现在已经习惯了。所以有时候我出差，带着电脑，基本上我就全部办妥了。我家里所有数据，我电脑上都可以看得见。
所以这个成本的控制来说，刚才讲了很多，工资、流程、材料、管理，包括人工。比如我再举个例子，玉柴所有高管没有汽车，不配车的。整个玉柴几万人，只有我晏平一个人有专车，有专职司机。总经理，他们的总裁都自己开车。每年我把费用给到他们，就是要他有交通费补贴。他要是动用这个单位的车，一公里两块，非常非常严格。包括总经理在内。也就是我们玉柴的车该是非常成功的。整个集团就我本人有专职司机，有专车。其它人你要用车就得扣钱，所以他们一定要自己买车。我有几十台好车干什么用呢？只用于接待。包括接你们来。接你们来是怎么回事，谁接就费用进这个部门的，费用是全部打到这个部门里面去。 所以刚才讲到这个成本控制也看出一个什么，看出一个企业的管理水平。
玉柴在玉林能把产品做到这个水平，能做到行业的龙头，不光是研发，其它各方面都是不错的。企业文化、管理水平、管理手段、生产工艺、装备水平等等，一定是在行业里面也是很好的。他绝对不是单方面的。你不能说你管理这帮专家很好，生产管理不好。那不是这样的。
比如说还有一条，我跟我们供应商，我有五百多家供应商，光发动机，还不算工程机械的。这都很关键，我肯定要把我的供应和我的竞争对手，我一定要建立我的关系要好于他们。我说的关系好什么意思，当我们出现困难的时候，这些供应商第一个是会站在我这边来。当我们发展好的时候，一定要我的供应商是同步赚钱的。
我跟我的供应商是平等的，并不是因为我的企业比他大，他给我配套，我就有强势一面，我们从来不做这个事情。每年供应商大会，我都去讲话，我讲话中心一个是介绍玉柴的文化，讲玉柴的战略。最重要讲的是玉柴和供应商的平等公平的这种公正的关系。这是我开的行业的先河。一般是我给主席长，主席长是强势，别人给我供货，我是强势，就是谁是下游谁强势。我就要扭转这种局面。而且我们自己也处理了一些人，对供应商的不公平，态度不好，卡了，要东西了，我们也处理一大批。 而且我在大会上敢跟供应商说，你们有任何事儿可以跟我举报，我只要发现，我绝对手下不留情。就是要建立一种良好的企业文化。人家有一句话就是，说晏总跟你做供应商，安全系数特别大，心情特别舒畅。
我有时候告诫我自己，毕竟我是读过书的。中国的历史我还是有一定研究的。要别人尊重你，最重要的是你先尊重别人。我要求别人做到的事儿，我先做到。这是最基本的。我们中国人那是两面性的。在单位可以恭维你，转身回来就骂你。中国人就是两面性的。你也希望人家背后也是真正发自内心尊重你的。你首先自己要做到。
我有时候跟我的管理团队来说，你要做的什么？只要几个字。公正，就要做事公正一点，公平一点。就是说我对你好没有关系，但是我不能宠着你，我可能对你更严格一点。公正公平。第二就是大家要见到平等这种东西。就是我没有要求你天天去恭维我，我也不用你天天到我家去拍我马屁。但是在工作上建立非常好，非常严谨的各种关系。
比如我再举一个例子，咱们讲廉政。你是不是收人家供应商的钱？收人家的东西？你是不是经常叫人家请吃饭？你在单位里面你提拔干部，你敢？？所有人心里有杆秤。我们现在国内有个现象最悲哀在什么地方？为什么电视剧的说服力不强。因为电视上和媒体上说的是一面，背后又是一面。是吧？你们是做媒体的，电视剧里面所有的反映领导都是贪污犯，一个就是贪污，一个就是后面生活作风不好。你是什么人吧？他这个一教导出来，你知道有什么问题没有？连我孩子都说了，他说爸你别当官了。现在你说我们处理哪个官员，不管是部级还是国家级领导，一个是经济，一个就是生活作风。
现在这种给老百姓信用度不够，那我们的玉柴我们营造一个什么文化。我们玉柴的高管，特别是我本人的薪酬是很好很好。不是靠别人送礼来去支撑你自己一生的标准。你能不能把自己的精力放在工作上去。玉柴所有高管的中层干部奖金是我批的，我给你批一批奖金，人家拿奖金来给你送礼，我们有时候良心何在？我敢在大会上拍着胸膛这话，而且语重心长的说这句话，我说春节，我从来不让任何人去拜年。他们进不了我家，我家是没有密码是上不到我家来的。根本不让他们来，
第二我要看到拉拉扯扯什么的，我看到我告你。我真的是心里特别厌恶这种东西。我跟我们的高管说了，我说你的薪酬平台，在行业里面，我不敢说最好，肯定是很好得了。我有句话说，你已经不缺钱了，能不能把自己的精力放在工作上。所以我自己中国的文化，我老说他双重性。表面上和气，背后把你骂的一塌糊涂。我们不能做那事儿，玉柴也不能做这事儿。这点，真的就玉柴文化。玉柴没有什么拜年的，过年之前没有什么，该放假该回家回家。因为我是领导，他们想到我家，我全部退掉。我跟大家讲，谁到我家拜年，你试试看，你肯定倒霉。唉，讲完以后，人家是不是本来就不愿意去，但原来不去怕你不高兴。再我是北方人，我过年基本上都回北方了。
反过来，我回来，我每年给谁呢？给我的保安，给我的保洁。我一般每年春节给他们一个红包。几百元的。然后我给宾馆的不休息的，也给一个小红包。我上班了以后，我第一站，我只给一个部门拜年，研究院，每人给两百块钱红包，这是我固定的。我就传递一个细节，一个是对我们很基层的，春节不休息的，有时候给一百块，有时候给50块。在有就是给研发人员。
不是钱多钱少，就传递个信息，董事长知道你们辛苦，知道你们没休息，虽然说你们干的是清洁、保卫，你们在人格上是得到我的尊重，别的我不给他们拜年。研究院我过来以后，就是给你们这些专家，这帮工程知识分子。我就常年坚持这样做了。我跟他们讲许个愿吧。有时候我初八初九来上班，只要我上班第一天，我带着整个团队给他们拜年，给他们说句话，特别好。所以过完年后，他们老盼着我去。说董事长还没来啊？他们并不是为了要这个钱，大家非常亲切。
用包容的母体融合文化差异
新浪财经：刚才我们提到玉柴在全国各地都有布置，包括安徽、江苏、福建各个地方，有一些观点认为，一些地方性的国企，他们在当地会有一些政策的优势，那如果走出去之后没有了这个优势之后，和其它企业站在同一个平台上可能就会缺少竞争力。那我们玉柴在全部布局方面有没有碰到过这样问题，或者说 走出去的时候有没有碰到水土不服的问题。
晏平：我倒觉得真没有这个。我们走出去的时候，优势在什么，当地一般对我们这个的进入的成本，主要是土地价格比较优惠。但是往往我们走出去的地方，都是比较适合企业生存的。比如刚才我讲的这几个地方，一个是要不产业比较配套，要不比如我们在珠海建立的这个，一定要在长三角有海边码头的。就是我们论证这个落地，还真不是以给多少补贴为主，这个地方适不适合我这个产业发展。前期的话，这个土地成本来说，一般还真优于在玉林。因为这个玉林地方财政不是很好，我们又是玉林市的公司，你说我们能够跟地方政府谈那么多吗？但是这种补贴我觉得都是暂时的，关键你这个企业落地以后，一个产品有没有竞争力，管理水平怎么样，我觉得这是根本问题。
我往往走出去，都比在总部要好。为什么？人才我引进了，当地政府给的土地价格，再有区域位置，都好于玉林。而且玉柴输送了大量的干部，移植了玉柴的企业文化。所以我们现在在国内这几家还没有发现水土不服，发展得非常好。而且效益也好，发展也好，都非常好。可能和别的企业还不太一样，玉柴虽然说集团公司是国企，但是我认为国企的烙印在我们玉柴比较少。因为我们整个决策，整个管理，地方政府对我们的干预非常非常少。我跟地方政府领导也说过，真要是拿一般的国企管理玉柴，玉柴早就倒闭了。我刚才讲到这个发动机叫股东公司，国企这块基本上没有干预权的。上市公司的董事会有绝对的否决权。上的项目，重大人才的引进，什么审批，国有这块根本没有概念。
比如说股东公司在厦门、芜湖、苏州在建立厂，国有这块基本上不干预。真的就是董事会。我们董事会底下有个投资委员会，先由投资委员会进行论证和经营班子。投资委员会再有我们的财经委员会 ，财经委员会再上报给董事会。这套程序非常严格，所以整个对外投资里面，到目前还没有一个说水土不服，还是没做好的。目前来说，没有什么亏损的地方，非常非常好，而且从这个势头来看，应该说是很好的。
新浪财经：但是因为每个地方会有一些文化差异，包括以后您刚才提到，您会从海外引进一些人才，包括以后企业走出去的过程中，可能都会存在一些文化差异的问题。您现在遇到过这种问题吗？
晏平：有，不光是海外。比如说我们重工板块引进来一些，也有流动的。这个流动是绝对的，但是大浪淘沙。而且玉柴这个母体文化，就是我们去的这帮团队是玉柴母体文化，包容性非常好。而且大家玉柴所有的管理人员都知道人才引进的重要性。不是停留在嘴巴上。这个过程中，因为一些人才的个性，也有一些人才面对新的招聘，也有一些家庭的原因。这个有，包括我总部也有人才正常的流动，这个我觉得是正常的。比如最近我们在芜湖引进了日本的专家，还有一个语言的问题，我们给他请来了翻译，还有他家在日本，我们同意他每个月回两趟家。这些实际上就因地制宜，我并没有说要他365天，他这种专家给我们纲领性提出一些这种体系的问题，操作我不用他去找，因为我这个体系建设怎么来建设，这个是非常非常重要的东西。
你引进的专家，你不能把他当工人一般来用。这里面实际上怎么使用，怎么建设，怎么维护，可能有这个问题。刚才你讲到的有没有？也有这个问题。你比如说我重工板块引进的专家，有进有出的，这是很正常，再好的企业，流动是绝对的，不流动是相对的。这点应该说我们有充分的思想认识，但是我讲到玉柴是一个包容的母体，就是说我十个里面有三个，我不怕，流动当中在不断的传承，不断的滚动，不断的影响。你比如说我引进人以后，他说，人家干的挺好，你又帮我去说玉柴怎么怎么样，他本身就帮我做了。
如果我们没有这种包容性，比如说我玉柴在本部去的这帮人，自己搞一个团队，排斥他，那我们肯定就很失败了。这种现象，我当董事长，我也要发现，我是绝对绝对不会客气的。我们玉柴过去也有很多的派别，一个人一条系统一个系统，我说我生在玉林，但我没长在玉林，我说我是外来的。就是包容性文化，而且我在大会上说，谁搞派系，我就把谁砸掉，这话是掷地有声的。
比如说你是博莱县人，你是陆川人，你不能拉这个博莱这个帮派，那不行，你谁拉这个，我先把这个人搞掉，咱们就把丑话说前面。最起码我不让有这种外部生长的环境，而且我也告诫了我们的高管，特别是我们主要的领导，我说你想不想要拥有这个平台，我就问他，问的很直白的。
到了这个境界，说真心话，我觉得要是他还有这种思想，他就做不到这种境界。可能有时候无意识的有这个，比如说我的老乡，这个不排斥，这种不叫大问题。我们要不断的规范他。在日常你怎么规范，比如作为董事长，什么叫五湖四海，毛主席说的那个有他的道理的。一个企业要走国际化玉柴，要在国内作的最好，在世界做的最好，靠我们几个人是永远打不了天下的。靠这种狭隘的思想，没有这种很广阔的胸怀和这种全局的观念，我有时候问我的高管，我说你像不像一个几万企业的高管。我就这么问他。像是什么叫像？不是你长的怎么样，你的气质，你的敬业精神，你的决策能力，你的言行表态。人家采访你，你能讲出点东西来。所以我就问你，你像不像一个大企业的高管？这话我就这么问他们，不是靠你喝了两杯酒，敖勒巴火的。不是靠这个水平。他们广西人讲普通话并不是很标准，我也是生在广西，但比他们能够好一点。你这个普通话，你可以看看香港人啊，郎咸平普通话不是很标准啊，他讲话非常有思想啊，是不是？我们看那些福建人，我没有说郎咸平讲话怎么好听，你讲话你有没有思想，能不能抓住主要问题。
所以说像不像这里面包含了很多东西。我说你们的气质。就像我形容一个女同志，漂亮不等于气质。漂亮加文化，加举止这才叫气质，是不是？所以有时候我就告诫我们的团队，这个要有一个过程，我带领我们的团队讲心里话的，也是任重而道远的，不是一天一夕。
新浪财经：企业在走向海外的过程中，与资本结合算是一大途径，我知道我们那个股份公司在1997年在纽交所上市，今后有没有想法说会A股，或者说使集体整体上市的计划？
晏平：企业走到今天，特别要做千亿。地方政府不可能再给我多少钱，地方政府支持我主要在土地，在引进人才给一些政策。可能整个集团公司需要几百个亿的资金，几百个亿资金里面，我想的话银行金融平台可能是需要的，大量的可能还是在资本市场。那么资本市场里面我觉得有两种，一个是纯资本的，一个是产业资本。
玉柴将来要走的两条路就是，什么产业资本，就是我现有的优良产业资本，我到资本市场去进行置换，四两拨千斤，比如说我拿出优良资本，值三个亿，我可以框进三十个亿来，这是我的优良资本，一定会做到的。第二就是我在底下的子公司，非常良好的子公司，加快上市的步伐。集团公司现在来说因为是纯国有的，是管理公司，纯国有公司，可能集团公司上市来说，有一定难度。因为集团公司本身不直接从事产业，但是我会让我的子公司非常强大，我到玉柴来，我一直主张常富于民，常富于子公司。子公司里面如果它的竞争力非常强，母公司是个管理公司，母公司主要搭建什么呢？搭建管理和通知平台，模子的品牌效应很强的，我是有所侧重的。
所以未来整个资本市场里面，一个是产业资本里面，我利用这种优良资本进行置换，第二就是加快我子公司的优良资本，进行上市重组。目前来说，应该这块走得还是不错。至于说股份公司是个A股的问题，因为必须要海外股东取得高度一致的情况下。所以这个话我也不便说，你们也知道玉柴在，我的上市公司里面有个金股，这个都知道，也没有回避的，这是历史原因。九十年代时候，因为当时外方就是说，因为他人不来，他要控制这个公司，当时就同意设置了一个金股，金股实际上就是一票否决权，不是在股份公司的平台，而是在我的玉柴国际，在上市公司里面，这都是历史原因。
多年来，中外股东方面在这方面也做了很大量的工作，我到玉柴来，基本上我没有怎么去碰他，先发展。我跟我们股东说的，先发展。就邓小平说的，发展可以解决很多问题，如果不发展了，老纠缠在股东层面上，这个金股问题上，可能就会出现大的问题。所以回归A股的问题，现在还不好说。但集团公司在资本市场一定要有大的作为，没有大的作为也作不了一千个亿。刚才我说了政府不会给我钱，一分钱也不会给的。他最多在土地、政治方面，因为玉林地方的财政，讲心里话不像东部地区比较发达，我们还要给地方政府做很多贡献，我就不指望地方政府再给我多少钱，他给我政策就可以了，支持我们这个。而且从目前的发展来看，在“十一五”里面，我们整个集团公司投资将近七八十个亿，也没有要政府一分钱。建立了刚才讲的，外面的基地，十几二十个亿的投资，都是我来了以后才做的。那不也做起来了嘛，做的很好的。
自主权有利企业发展
新浪财经：我们知道您过去在铁路系统工作了二十多年，也创造了第一支铁路上市公司，但之后放弃了去香港那边工作的机会，回到了玉林。当初您为什么会放弃相对生活条件，工作条件比较优越的一份工作，然后回到这边来，那您家人当时是不是也支持您的选择？
晏平：这话就有点长久了，因为很多人都问过这个事儿。看我的经历，我是在广西长大，在柳州读的是技校，工作几年以后，我就考回大连，大连是我的老家，大学毕业以后，当时我能分到铁道部去的，铁道部科学研究院都可以去，也可以留校。留校当时叫我做大学团委书记，我都没有，我就到了铁路里。因为我来自铁路嘛，我到生产一线去，我去头一年实际上是当工人，一身油。但是我特别自信我自己，因为大学在学校里面都是学生会主席，我说晏平肯定不会一辈子当工人，这个我是决定自信我自己。但是我大学毕业以后，我为什么能够当工人，我这里比别人要成熟一点。我要沉淀自己，我觉得我将来要做一些大事业，我就必须熟悉基层。
所以我毕业以后，我头一年就在工厂里面，天天跟工人在一起，完全跟工人一样的工作。那么在大连以后一直做到在事业上我觉得应该也算比较辉煌了，2000年，铁道部一发指令，我就调到了这个广深公司，广深公司是国内第一次在海外上市的公司，应该说非常好的一个平台。当时要我去的话，主要是当时中国准备搞高铁的时候，我们广深开始做准高速了。
我们这一代人说实话，应该说是我国高铁的第一代人，我们就参与整个的管理、营运，后来为什么突然离开铁路，铁道部把我调到香港公司去做领导，我这人要按我自己说，我是比较农民的。就是我不怎么喜欢香港那种氛围，我还是觉得中国这种本土的文化比较适合我。
后来我跟铁道部的主要领导，我跟他说，哪怕你调我到兰州，哈尔滨去到局长，因为香港的条件比较好，工资也比较高，他没有同意，当时刘部长说这句话，现在他双规了。他说晏平啊，中国不缺铁路局长，中国缺的是铁路的资本运营专家。他说你就是应该做这方面的，他当时非常看好我，我这个人其实也挺有性格，实际上我在铁路的仕途很好很好，我一看要到香港去的时候，我就跟他闹情绪了，我就回到了 广西找了省委书记，我说我调回来，当时我调回来实际上并不是走企业，想从政。
那时候我说回来当市长，省里面一看我的条件，我有是广西人，毕竟在大连、深圳工作，有这种背景，还是读了研究生什么，所以当时的初衷没有玉柴一点想法。当时2004年，2006年要换届。实际上如果我不走，我认为后来我当个市长，我觉得应该还是有点希望的吧，因为省里面主要领导对我还是很熟悉，也很关注的。刚好第二年，2005年以后，我的前任董事长有点别的事儿，地方政府需要更换，就征求我的意见了。
那么这个过程的决策过程，我爱人她是非常非常支持，我爱人和我是大学同学，当年我从大连调到广州去的时候，我决定以后我才告诉她，她就给我一句话，在你的职业生涯里面，你去哪里都无所谓，你去西藏我都没意见，只要你自己在工作中你愉快。
我爱人给我这一句话，所以后来当我从深圳广州往广西调的时候，实际上我也没跟她商量，我自己回到广西谈完以后，我再给她通报，她也跟了我回来。所以我爱人现在也在玉林啊，我爱人是大连的，她是独生子女，我岳母一个人现在还在大连。她一直跟着我身边过来的，这点我家里面应该说，我在家里面应该算比较强势的吧，因为我比我爱人大五岁，她算比较听我的话的，她原来在大学是自动化的，为了我的工作，她就跟着我调，调一次就改一次专业，后来搞证券，搞金融，搞铁路结算，现在搞保险。有时候跟我发牢骚说，我这辈子我啥专业也没搞上，都围着我身边转了。
第二的话，我从广州调到玉林来的时候，我的朋友倒是不理解，我在大连当站长，说真心话，在大连呼风唤雨，我在广州的时候，我很多朋友就问我，说大哥你图什么？就是你在这里已经呼风唤雨了，谁不求你？谁不通过我这个口岸啊。很熟悉，包括大连，包括当年的薄熙来市长，因为来接待他们。他们说你图什么？我就用陈胜吴广那句话，鸿鹄之志啊。我就说了这句话，他们不愿意理解我这个。我觉得我还能做点事儿。因为当时深圳，香港还是比较前沿的。东北的人的观念还没有广东那么开放，我说我自己去，我把我的户口都转回去了，我举家就搬过去。实际上我在大连工作了18年的社会关系，基本上就放开了。
我一个人到广州，一个人都不熟。工作四年以后，刚才建立点关系，又回到广西，我生在玉林，但玉林人，我一点不熟。就是说我玉林人，我长期不在这里，我没有一点关系。所以真正我困难什么，是从广州回到玉林的时候，香港、深圳、广州的朋友就是不同意，我回来特别是在地方政府当官员。自己打水，每天自己拖地。我在外面有秘书，有专车，我回来时候连车都没有。我还记得有一个朋友来看我，含着眼泪问我，你图什么？我就这句话，不会长久的。因为我很坚信我自己，后来到玉柴，加盟了玉柴以后，玉柴这个平台很好。
玉柴虽然地处广西，但是从职业生涯这个环境来说，我觉得玉柴远远优于央企的平台。你比如说我这个董事长像个董事长的样子，我对我的总经理，对我的经营班子，我有绝对的建议和否决权。对用干部里面引进什么人，我企业机构和体制，我上什么项目，我“十二五”的重大规划，我完全有自己的自主权。在这里能够找到自己非常好的职业生涯和价值。我们从来没主张把玉柴上升到省里管啊，国家管，我们从来不要这个。怎么有利于企业的发展，怎么更适合企业在未来经济里面的发展规律，我们是追求的这个。我们原来是兼玉林市政府的政协副主席，这些我辞掉了。很多人不理解，说不挺好吗，给你个厅级待遇。我们企业做到这个份儿上，不要什么待遇不待遇。所以可能就是说你的主要精力就应该在企业里面，容不得我们一点的懈怠。
我经常告诫我们经营班子，我说我的一生中，我最讨厌什么人，懒的人，你能力差点没有关系，勤能补拙。我说谁要懒，真的在我这里脸不是脸，鼻子不是鼻子，我是一点自尊都不会给他。你说你笨点没关系，只要懒的话，在这我这里，你就不要跟我谈自尊。懒那不是能力的表现嘛，你敬业吗？所以有些高管一旦没有激情以后，我立马就把他免掉。你看我很多高管从集团公司副总裁到了底下总公司董事长，不是他本人不愿意，是他本人提出来的。
我们玉柴有个文化，比如说你原来副总免掉以后，他不会说我要保留级别，玉柴没有这个，我的管理团队是很精简的，你看有些企业二三十个副总。我没有那么多的。大部分的副总为了到底下子公司做一把手，能够更好的发挥自己，他自己提出来。在玉柴这个文化非常好。比如我们有些部门中的干部不好，我们调整他。一调整去当普通干部，要不就当工人，我敢说没有告状的，告状也没有用。企业就是这样，我面对着这么残酷的竞争，我不可能说用过他以后，保留一个级别，像政府什么正局级，正厅级，没那事儿！你要没有本事你就退出这个舞台来。
我也告诫我自己，我说我晏平再过五年十年以后退下来以后，我希望这个企业有极强的竞争力。就是我交给我下一任以后了，最起码在五年，你还可以有五年老本吃。如果我退下来这个企业就快奄奄一息了，我愧对这几万人，玉柴真的输不起啊，玉柴是玉林一枝独秀啊，真要出事儿以后，这几万人就业出现问题，那就是大问题了，容不得我们一点的懈怠。所以当时这个职业生涯的选择，应该来说还是比较顺利的。对我来说，这种跨越，我本人没有太大的问题。
回玉林是生我长我的地方，人家说玉林不够发达，我自己知道，我从小在这里长大的，我考大学从这里离开的。街道不是很干净，我自己知道。所以说我长期在大连，但是我本人退休是肯定回大连的。因为一个是大连人比较熟，你们也知道大连是最好的环境嘛。我工作了18年，我的朋友，亲戚，就很多真正的同志在大连，我的工作肯定不会再变了，而且我这个人比较喜欢北方，我喜欢冷的地方，一年下雪，一下雪我就出去散步，不下雪我就不出去，我比较喜欢。在雪里面走路，人是最好的思考了。
