柳工集团，一场高调的变革正在发生。
“今明两年是柳工集团大规模布局期，是按照‘千亿’目标来打造的。”柳工集团总裁杨一川对《英才》记者如是说。
目前，宣布到2015年进入“千亿俱乐部”的国内工程机械公司还有中联重科、三一重工、徐工集团3家企业。而截至目前，全球工程机械制造商只有美国卡特彼勒和日本小松两家公司的工程机械销售额超过1000亿元。
2010年全年，柳工集团销售收入为190亿元，其中上市公司柳工股份销售收入154亿元。柳工股份今年中报显示，其上半年的销售收入为107.9亿元。业界普遍认为，到2015年，柳工股份实现500亿元销售收入问题并不大。
但除去柳工股份的收入部分，柳工集团的其他业务收入仅为36亿元，这也意味着五年时间，此部分收入需要超过13倍的增长，才可能实现500亿元的既定目标。
“柳工股份上市前，集团最有效的资产基本都在股份公司，集团只是一个架构。”在接受《英才》记者专访时，杨一川更坦言，“前几年，集团的发展比较慢，纯粹是一个管理机构。”
新一轮整合已开始
一份“2011年度全球工程机械制造商50强”排行榜，划定了中国本土工程机械行业的基本格局。除了第一梯队三一重工、中联重科、柳工、徐工等前7名为百亿规模以上企业，50强中不足10亿元规模的企业占到了50%。
“新一轮整合已经开始了。工程机械行业今后的竞争，不再是单个产品和企业能够面对的市场竞争，而是集团化的资源平台的竞争。”构建整个柳工的综合竞争力，显然柳工的集团业务也必须有一个高速发展。
实际上，中国工程机械行业的竞争格局已经发生深刻变化，早已不是当年相关部门“划分”的那样，起重机只能徐工做，装载机只能柳工做。第一梯队的工程机械巨头们，都在努力把产品线拉长，甚至是“你中有我，我中有你”。
除了这些在5年期间能够高速成长的板块以外，柳工集团的“核”还瞄准了未来的新兴产业，诸如环保、医疗卫生机械等等。
不过，杨一川认为未来工程机械行业纯粹规模的增长会放缓，“从成熟的工程机械市场来看，有个3%—5%的增长已经非常了不起。如果现在做很多简单扩大规模的投入，是不符合行业发展的规律和中国经济增长方式的。”
去年8月，柳工集团收购了同在柳州的欧维姆有限公司，而广西省内机械领域的其他企业，未来都将有可能与柳工“对接”。
当然，柳工集团早已不是偏居西南一隅的公司了，其不仅将触角伸向了全国各地，在海外的投资、并购，也开始出手。
生猛并购
当年顶着“工程机械行业第一家上市公司”的柳工股份，的确对于柳工集团的发展来说是个里程碑。而现在，杨一川认为，有“一招”意义堪比当年柳工股份上市。
“北部湾金融租赁公司已经批下来了，目前全国只有两家，柳工和中石油，其他工程机械集团的金融租赁公司都是有银行背景的。”
金融租赁有发债功能和同业拆借功能，对于高速扩张、急需资金支持的柳工来说，“不仅可以支撑整个集团的销售业务，还能对柳工主要的配套企业的技术改造起到推动作用。当柳工做到1000亿的时候，至少有600亿左右的规模要通过金融租赁来完成。”
除此以外，这些年，柳工集团运用最多的资本手段就是并购了。
在2000-2003年兼并、收购江阴柳工道路机械、上海柳工叉车有限公司等几番试水之后，柳工的并购业务曾有一段时间的蛰伏，直到2008年重新开启，柳工频频出手：蚌埠振冲安利工程机械、欧维姆、鸿得利、上海金泰等公司都是在近两年被柳工收入囊中。
和前一段时间的并购追求绝对控股相比，2010年以来的并购，柳工只是获得了这些公司的相对控股权。“机械行业里做得比较好的，净资产和销售的比重大都是1:4，财政没有给我们钱，我们只能通过独资并购的方式放大规模。”
也就是说，柳工要实现1000亿元的收入，如果完全是自己投资需要250亿。因此，如果只追求控股权(比如51%)，就可以利用财务杠杆的放大效应，节约资金投入。
对于并购，柳工的表现一直比较“生猛”。一个市场一个市场地瞄准，强攻竞争对手的核心领域。
比如去年柳工并购上海鸿得利重工股份，一家混凝土机械公司。业内一直认为混凝土机械市场是一个被过度开发的市场，在被预计的300亿市场中，中联重科和三一重工已经将其瓜分近半，而柳工却“硬生生”地闯了进去。
“2000年我并购江阴道路机械的时候，徐工在压路机械里面占比80%，业内也都认为并购之后结果不会好。但我们想，如果行业里有比徐工性价比更好的，客户能挡得住吗？”杨一川告诉《英才》记者，柳工当年进入压路机行业以后，徐工马上打起了价格战，以至于很快徐工的压路机就不盈利了。
不过，相较国内较为成功的并购，柳工的海外并购第一单却并不十分顺利。
自去年中旬起，柳工就开始了收购波兰H S W公司下属工程机械业务单元及全资子公司Dressta(含Dressta的三家子公司)100%的股权及资产的谈判，不过直到现在，这桩收购还没有最终谈成。
除了在波兰工会等方面遇到了一些阻力外，柳工当初并购的整体思路也并不完整。“当初我们的并购对象是一个主机，但是真正价值在于它的一个核心部件。如果我们并购的是主机，而其核心部件却被破产拍卖，并购其实对柳工是没用的。”杨一川解释说。
价值链向国际化靠拢
尽管海外并购遭遇挫折，但柳工对于海外业务的扩张仍充满强烈的渴望。
“柳工今年整个销售业务的增长应该是100%以上，在国内市场不是很景气的情况下，海外市场要起到很大的作用。”杨一川说。
根据柳工集团的规划，在“十二五”期间，柳工海外市场收入占比将提升至30%-35%，目前已达到了20%左右。而根据柳工股份上半年年报显示，上半年股份公司出口装载机2287台，同比增长72%；出口挖掘机620台，约占行业出口总量的30%，位居行业首位。
这得益于柳工的国际化网络。自2003年开始，柳工就在全球建立广泛的营销网络，目前海外子公司已经有十几家。
对于还在海外打游击战的工程机械制造企业来说，谁先真正建立起海外第二本土市场，谁就可能脱颖而出。
于是在卖出产品之后，柳工接下来要做的就是培育市场。从2008年开始，柳工在海外建造起了自己的制造基地，第一个全球化的工厂设在了印度，还将在波兰、南美等地建厂。日本和欧洲，则是柳工设立研发中心的地点选择。
在杨一川看来，柳工从研发开始，到销售网络、人才、采购、营销、管理等一系列的内容，整个价值链都要向国际化靠拢。
业内的一种共识是，中国制造在过去一直处于全球价值链的低端，而中国的工程机械等重化工业，未来有可能打破这个格局。
但现在，杨一川还不得不承认中国工程机械和国外产品在可靠性和寿命等方面的差距。这种差距，很多则是源于国内失败的基础元件，包括钢材质量达不到国际标准等等。
似乎，这成了一个难以解决的逻辑，主机厂认为质量不好的原因很大程度上取决于零部件，而零部件加工企业则抱怨没有更精密的机床和质量优秀的钢材，铸炼企业则抱怨自己拿到的矿石质量良莠不齐。
柳工的目光正在转移到解决这个逻辑的思路上，并瞄准了中国精密数控加工中心未来的发展空间。
“现在中国的企业已经达到了一定的水平，至少已经超过了韩国同行，未来怎么达到日本的水平，再跨越到卡特彼勒和沃尔沃的水平，则还需要从研发和制造技术、基础元部件上下功夫。”杨一川认为这大概还需要十年的时间。
