任洪斌经常去河北崇礼县的滑雪场，当他从高处向下俯冲时，时常会联想到由他担任董事长的中国机械工业集团有限公司(下称国机集团)的发展。
2011年，整个机械行业由于系统性投资机会的退潮而出现了增速下滑，国机集团同样不可避免地受到了影响。然而，营业收入1910亿元，25%的增速，与央企营业收入20.8%的平均增速(国资委数据)相比，这个成绩依然值得骄傲。事实上，在任洪斌看来，抛开速度不谈，“有质量的增长”才是他要强调的关键。
“滑雪的诀窍是，该快的时候，你一定要快，慢了就会脚下拌蒜；该慢的时候必须慢，快了就要摔出去。同样，该转弯的时候一定要果断转弯，不转也会出问题”。酷爱滑雪的任洪斌向《英才》记者道出了国机集团的转弯之道：要更加注重有质量的增长、健康可持续的增长，从战略高度重视公司的资源配置能力，提高资产证券化率、完善海内外产业布局、提升产业链价值。
整合海内外资源
2011年中国一拖并购意大利Argo集团旗下的McCormickFrance公司，欲借“世界级农机企业”强化国机农机板块。2012年1月6日，中工国际宣布斥资约7.37亿元购买加拿大普康控股(阿尔伯塔)有限公司60%的股权，国机集团的工程承包业务由此“延伸到了发达国家市场”。
这两个并购案例只是起点，任洪斌雄心勃勃：希望国机集团未来一半的营业额、利润能够来自海外。但考虑到目前中国跨国并购的成功概率只有50%、集团海外并购方面的人才匮乏等现实，任对海外并购的态度仍然非常谨慎。他以“赶考”为喻，“如果没有好的团队，没有实力，贸然去海外收购注定百分之百失败，如同考试没有充分准备就会考砸一样。”
而对于并购后的整合，任洪斌说，“要改变并购后全部换成国内的人去管理的思维方式，最怕的就是派‘二把刀’过去，不了解企业情况，不了解当地文化，最后把好好的企业搞黄了，我们一定要尊重和用好原来外方的经营团队。”
做别人不能做的
产业布局的渐趋完整，却给人留下大而全的印象。不过，任洪斌否认国机集团将在全产业链上前行，“我们每一个板块都有侧重，而且就做别人不能做的”。
同为兄弟央企，中国南车的董事长赵小刚对此感悟颇深。
我国的高速铁路建设每年需要使用价值约30亿元的高铁轴承(2010年中国轴承业产值约为1300亿元)，而这一高精尖产品，国内企业无力制造。令赵小刚尤其无奈的是，垄断这块市场的日本NTN、德国FAG、瑞典SKF等世界巨头喜欢涨价，“维修不及时，而且动辄直接让我们换”。
于是，赵小刚找到任洪斌：“你们洛阳轴承研究所(轴研科技)能不能把这个产品做出来？”
这触动了任洪斌心里的爱国情怀，“作为机械工业的领军企业，如果我们不行，中国就没有人能行了。我们现在要做的就是填补这类国内空白，替代国外进口……”当然，这绝非喊口号。
近日，国机集团下属轴研科技传出消息，该公司牵头承担的“高速、重载、精密轴承关键技术研究”已经通过了科技部的验收。
轴研科技取得的技术突破，某种程度上也标志着国机集团旗下28家国家级科研院所转型的初步成功。科研院所的公司化改革，产业化战略，已经给国机集团带来了切实的收益，“他们的利润率现在远远高于我们的其他企业”。
但这些努力和成绩的取得，还不足以填补中国机械工业与发达国家多年来形成的巨大鸿沟。自主研发的同时，必须要整合全球资源。事实上，这是中国机械企业出海并购的主要目的。
小心“四不怪圈”
这是一个好事情，但国家培育我们这些企业多少年了？现在我们才400多名。”2011年国机集团首次进入《财富》全球500强，位列435位，国机集团的员工颇为高兴。而任洪斌提醒大家“心要热头要冷”。
国机集团去年1910亿元的营业额约等于中国机械工业二、三名的营业额之和，但与对标的GE、西门子这些跨国巨头相比，距离不小。这就是任洪斌担心的：集团上下未必对“国机还不够强、不够大”有足够认识。
任洪斌向记者不止一次的谈起他总结的“四不怪圈”：瞧不起，看不懂，学不会，追不上。一家企业曾在所属行业里叱咤风云，当潜在竞争对手出现的时候，瞧不起，觉得人家不行；过了几年，人家发展了，以“行业冠军”标榜自己的那个企业就已经“看不懂”竞争对手的举措，自然也无从学起，在竞争中无法招架，最后就只有“追不上”了。
实际上，任洪斌一直在琢磨着国机集团如何才能保持“心热头冷”的状态。“国机现在最大的风险是企业的快速发展和人的素质不相匹配的问题。我在这个岗位上工作了10年。回头看看，我们这个班子没有什么重大的决策失误，克服了很多困难走过来，别人就觉得你肯定靠谱。但这种意识比较危险。”
事实上，任洪斌一直在调校自己。10年前的他，“年轻气盛，说话有时口无遮拦，有些事情的处理，与年龄段相符与岗位不符。”现在他“不会那样了”。管理层的团队精神、下属的付出都让他感动，他和国机一起成长了许多。
