中联重科的前身——建设部长沙建设机械研究院（下称“建机院”）成立于1956年，是国内唯一集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，曾为国内所有工程机械企业提供技术支持。
1985年3月，中央决定对科学技术体制进行坚决的有步骤的改革。改革之初，逐步削减事业费后的建机院开始以研究室为单位实行承包，对外有偿转让科技成果，但这种模式弊端凸显：图纸卖来卖去，价格越来越低，基础性、共性研究项目无人问津。
詹纯新向记者回忆：“几年下来，20个承包单位无一盈利，400多人仍然守着600万元的经费，‘抱着金饭碗讨饭吃’，显然违背了国家科技体制改革的初衷。”
科研院所走出个国有企业
1992年，建机院举步维艰之际，37岁的詹纯新被任命为副院长。这一年，他借款50万元，带领建机院7名技术人员创办中联重科，走上科技产业化之路。因启动资金分别是从两家国有工厂借来，中联重科后被认定为国有性质。
1994年初，当中联重科订单络绎不绝时，已售出的数台混凝土砼泵出现故障。产品有缺陷很正常，很多职工不以为然，但詹纯新做出了“补回客户损失、全面停产”的决定。他认为，100台混凝土砼泵即使只有1台不达标，但对该客户来说不达标率却是100%。“是小打小闹过小日子，还是要把企业带到一个理想的高度？思想不一样，路径也不一样。”长达半年的停产风波，不但没给企业带来负面影响，而且，这一年公司实现的营收达到了上年的近10倍。
技术与服务不断得到市场认可的1996年，中联重科的业绩与规模已具备上市条件。而此时，建机院其他院办企业逐步“没落”，部分人员流入中联重科。这一年，詹纯新除了是中联重科的法人外，还走上了建机院院长的岗位。“当时改革有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采用‘一套人马、两块牌子’的办法。”詹纯新说，“‘手心手背都是肉’，所以比较自然地选择了第二条路径。”
但到1997年，国家在“公有制的多种实现形式”、“股份制是现代企业的一种资本组织形式”等方面取得重要突破后，在建设部的指导下，中联重科股份制改造拉开序幕。
从事业单位向股份制企业转变，遭到建机院多名科研人员反对。詹纯新说，“在那个年代，你跟职工谈企业的主人，让职工看到企业的前景十分艰难。”
改制方案获建设部批准，是在1998年。中联重科终于赢得了一个股票发行上市的指标（1999年前我国股票发行实行配额制）。2000年10月，由建机院、中标公司（建机院职工代表为主要股东）等作为发起人的中联重科登陆深交所，上市发行5000万股A股，募集资金6.14亿元，在上市发行后1.5亿股总股本中，国有股49.83%，中标公司15.83%，流通股34.34%，中联重科由此迈出科研院所投资主体多元化的实质性一步。
詹纯新的“手术刀”
中联重科的国际化始于1997年。1997年8月，中联重科道路清扫车走出国门发往埃及。自此，公司海外市场一发不可收拾。上市完成后，詹纯新确立了“专业化、股份化、国际化”为方向的“三化”战略。
2001—2003年，中联重科先后并购英国保路捷和湖南的湖机、浦沅、中标。詹纯新打比方说：一个两个孩子容易带，五个六个就不好带了。如果你带好了五个六个孩子，再带十个二十个就不成问题了。
2003年，现在国内最大私募之一、联想控股旗下专事股权投资及管理业务的弘毅投资一经组建，即着手寻找中国私募市场里的“KKR”机会(初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。
彼时，中联重科的实际控制人，已由建设部变更到中国建筑集团总公司再变更为湖南省国资委。“那个时候，企业不像事业单位、不像央企、不像地方企业，职工找不到方向与动力；一系列并购之后，企业内部产生了‘诸侯经济’；中联重科、建机院‘两块牌子、一套人马’关系，离现代企业治理结构还很远。”詹纯新说。
当时，因建机院自身技术积淀及一系列并购，中联重科已经成为全球行业产品类别最丰富、产品链最完整的企业。针对企业各类产品发展不平衡、国际竞争力不一样的情况，詹纯新提出“裂变+聚变”的战略思路，即对工程机械子行业类别进行划分，以产品组团裂变出核心单元，逐一孵化聚积能量后再实施裂变。
就“两块牌子、一套人马”的运行机制，詹纯新举起了“手术刀”，对不明晰的产权和管理方式“打碎重捏”，引入弘毅投资成为中联重科的战略合作伙伴。
股权多元化是芭蕾舞
2008年底，建机院获准注销，资产进入中联重科，企业仍为国有股东控股，湖南省国资委持有25.95%股份，公司管理层持有12.56%股份，弘毅投资及关联方持有14.50%的股份，在漫长的改制过程中，中联重科产权终于得以厘清。
“国有股权在流动过程中比例可能出现下降，公众的目光都会看这个企业的国有资产有没有流失。提供这一总体方案时一定要坚定执行国家的政策，认真做到经过各级监管部门的层层审批，这个是‘定海神针’。”詹纯新说。
2008年，詹纯新的“孩子”更多了。中联重科先后并购陕西新黄工、湖南车桥、湖南华泰重工、意大利CIFA、湖南信诚液压等企业。其中，CIFA为全球排名第三的混凝土机械制造商，中联重科联手弘毅投资等基金出资2.71亿欧元获得其100%股权，公司持60%股份。金融危机下的3年，中联重科与CIFA的协同效应逐年递增，至2011年，CIFA营收增长了3.3倍，净利增长了4.5倍。而并购CIFA的幕后推手正是中联重科的主要股东弘毅投资。
股权的多元化随国际化与时俱进。2010年1月，中联重科完成2.9亿股非公开发行，募集资金55.7亿元，雅戈尔、中国人保、弘毅投资等获配股份；2010年12月，中联重科H股在香港联交所上市，全球发售8.69亿股股份，募集150亿港元，包括高盛、索罗斯在内的国际顶级投行认购。至目前，中联重科股权结构为：湖南省国资委持16.19%股份，弘毅投资持9.3%股份，管理层持7.16%股份，其余部分为中小股东持有。
纵观卡特彼勒、小松等世界级工程机械企业的发展史，大多经历了产品市场由国内向国际转变，由产品国际化向资本国际化转变的过程，而股权多元化正成为世界级工程机械企业的必由之路。
“练习芭蕾舞的人不凭借镜子，会看不见自己动作的缺陷，而股权多元化正是芭蕾舞这样的精致艺术，需要投资者、合作伙伴提供镜像。”詹纯新说，中联重科国有相对控股、股权多元化的格局，有利于公司规范治理，有利于科学化决策，有利于保护投资者权益和国有资产的保值增值，有利于整合资源、加快国际化的进程。
值得指出的是，在保护投资者权益和国有资产的保值增值上，作为中国内地资本市场的“分红送股王”，中联重科累计派现金额（定向增发前可比较数据）已是IPO时募集资金的4.8倍，股本扩张倍数为51.37倍，二级市场股票涨幅超过40倍，国有资产增值900倍，股东投资回报率处于行业第一、国内领先水平。
